Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Понятие конкуренции и её роль в деятельности предприятия).pdf

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Непосредственное окружение организации

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;
• демографические характеристики покупателя;
• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
• отношение покупателя к продукту.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• Стоимость поставляемого товара;
• Гарантию качества поставляемого товара;
• Временной график поставки товаров;
• Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

2.5. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации является частью среды вообще, т.е. она как бы локализована рамками организации, на основании чего приобретает ряд специфических черт, которая отличает ее от внешней. Внутренняя среда создается самой организацией, в то же самое время она имеет обратное влияние на организацию и ее развитие. Как и любой организм, внутренняя среда организации имеет несколько элементов, составляющих ее структуру. Взаимосвязь и взаимодействие этих элементов и определяют положение внутренней среды, ее возможности и ресурсы.

Рассмотрим элементы внутренней среды подробнее:

• Кадры. Этот элемент включает в себя иерархические взаимоотношения, отношения управляющих и персонала, способы и методы, условия найма на работу, управление конфликтами и тому подобное;
• Процесс организации. Это то элемент включает в себя различные организационные структуры, процесс и способы, средства коммуникации, разнообразные внутренние правила поведения, законодательную базу организации и тому подобное;
• Процесс производства. Этот элемент включает в себя процессы снабжения и производства товара или услуги, складирование и транспортировку, разнообразные предложения КБ организации и тому подобное;
• Маркетинг. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны со сбытом готовой продукции на рынке – логистика, реклама, ценообразование, «промоушен», складирование, дистрибуция и тому подобное;
• Финансы. Этот элемент включает в себя все процессы, которые могут быть связаны с денежными потоками организации и их движением, создание и распределение прибыли, инвестирование в финансовые инструменты и реинвестирование в собственное производство, привлечение инвестиций со стороны и тому подобное;
• Организационная культура. Отдельно надо выделить такую важную характеристику внутренней среды, как организационная культура. Она является таким важным элементом, что ее изучают и создают особо. Именно организационная культура – твердые традиции, добрые и спокойные отношения в коллективе, слаженность действий, взаимопомощь создают ту атмосферу, которая в разы может повысить как производственный потенциал самой организации, так ее рыночную цену. Без организационной культуры даже самая высокотехнологичная и технически оснащенная на высоком уровне организация не добивается успехов на рынке. Тут не могут помочь даже такие всесильные возможности, как финансовый потенциал. Анализ организационной культуры дает полное представление о ценностях, почитаемых в организации, о культуре иерархических взаимоотношений, о способах общения с окружающей внешней средой – местными и зарубежными партнерами, государством, банками, другими институциональными единицами, насколько доброжелательно и с сочувствием относится к своим клиентам, насколько честна в выборе инструментов и способов борьбы с конкурентами и многое другое.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Метод SWOT

Чаще других для анализа внешней и внутренней среды в совокупности применяется популярный метод SWOT (аббревиатура слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности и угрозы). Сила и слабость – определяют возможности организации по борьбе со внешними угрозами, возможности организации включают в себя ее потенциал как внутренний, так и внешний, под угрозами же подразумевается внешняя среда с ее рисками и проблемами, которую она всегда создает организациям в процессе их деятельности. Эта методология призвана определять причинно-следственные связи и создавать логические цепочки между элементами - сила, слабость, возможности и угрозы.

На первом этапе просто составляется список сильных и слабых сторон организации, существующих и могущих возникнуть угроз и предполагаемых и реальных возможностей. На втором этапе начинается поиск связей между ними. Для этого составляется обычная SWOT-матрица (рис.3)

Как видим, слева выделены сильные стороны и слабые стороны, в которые соответственно вносится перечень всех выявленных на первом этапе анализа сильных и слабых сторон организации.

В верхней части матрицы выделяются возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

• «СИВ» - сила и возможности;
• «СИУ» - сила и угрозы;
• «СЛВ» слабость и возможности;
• «СЛУ» - слабость и угрозы.

Рис. 3. Матрица SWOT

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.