Файл: Процесс построения модели управленческого решения на примере ООО «Калинка».pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 146
Скачиваний: 3
Введение
В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.
Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.
Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.
В области моделирования бизнес-процессов, как одного из инструментов для поддержки принятия решений руководителя, наиболее популярными являются стандарты описания семейства методологий IDEF (Integration definition for function modeling). Но вместе с тем, что данной методологией уже вряд ли кого-то удивишь, в ее применении остаются актуальными проблемы именно для руководителей.
Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.
Целью курсовой работы является изучение построения модели принятия управленческих решений путем моделирования процессов управления в стандарте Idef –системы. В результате поставленной цели будут решены следующие задачи:
- рассмотрено понятие управленческих решений;
- дана теоретическая оценка моделирования процессов управления в стандарте Idef –системы;
- на примере компании «Калинка» рассмотрено моделирование процессов управления в стандарте Idef –системы.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений. Моделирование процессов управления в стандарте Idef –системы
1.1 Организация процесса разработки и реализации управленческих решений
Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно.
Существует типовая форма организации процесса разработки и реализации принятия управленческого решения. Она не является четким алгоритмом, а лишь наиболее приемлемым способом организации эффективного процесса разработки и реализации управленческого решения. Она включает в себя следующие этапы:[1]
Предварительная формулировка существующей проблемы, определение целей проблемы и критериев для оптимального решения выявленной проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этой стадии состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении ситуации и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.
Выявление и установление препятствий. Ограничения встречаются различные и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
-ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
-кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
-финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
-ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
-рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
-правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
-ограничения полномочий.
Составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных.
Сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем.
Точное формулирование поставленной задачи.
Анализ и выбор метода решения задачи и разработка алгоритма решения.
Разработка модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы.
Оценка альтернатив и выбор наиболее эффективных.
Принятие решения.
Доведение решения до исполнителей.
Выполнение решения и оценку результата (обратная связь).
На успешную и эффективную организацию, исполнение и контроль принятого решения влияют многие факторы, один из которых взаимодействие между подразделениями организации.
Исполнители должны обладать:[2]
1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.
2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).
3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.
Таким образом, организация процесса разработки и внедрения управленческого решения – неотъемлемая часть работы по оптимизации работы всего предприятия и осуществлению эффективного взаимодействия подразделений организации.
1.2 Моделирование процессов управления
Само по себе моделирование бизнес-процессов или наличие информационной системы ничего не значат с точки зрения поддержки процесса управления, пока руководителем явно не будет поставлена цель "включить меня в процесс".
Руководитель, взяв в руки готовые схемы бизнес-процессов, построенных, например, в стандарте IDEF0, для регламентации деятельности исполнителей или для разработки на данном уровне (настройки) ИС вполне может обнаружить следующее:
- результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям или модулям ИС,
- отсутствие среди участников процесса себя, руководителей отделов, аналитиков, плановиков и т.п.,
- единственным набором изложенных правил (наполнение управляющих стрелок), в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций.
В результате крайне трудно использовать данные схемы, например, при:
- построении процессов стратегического планирования и бюджетирования;
- разработке нормативов и систем оценок качества выполнения ключевых процессов, определяющих, например, конкурентоспособность предложения компании;
- построении контроля процесса и отчетности для руководителей;
- определении целесообразности существования самого процесса, направления развития бизнеса, реструктуризации и т.д.
Кроме того, становится невозможной реализация в деятельности руководителя (а значит и деятельности предприятия) свойства целостности, хотя при построении схем бизнес-процессов компании это является необходимым условием. Из имеющегося опыта можно сделать заключение, что данное свойство наиболее сложно реализуемо, так как можно представить следующую формализацию:
C = Целостность (П, И, Н, Д),
где:
С - смысл деятельности,
П - предмет деятельности,
И - инструментальная оснащенность, при ее отсутствии не может быть формализована сущность деятельности,
Н - непротиворечивость деятельности,
Д - полнота и дискретность, предельная ясность деятельности в каждой конкретной ситуации.
На рис. 1 в качестве справки приводится принцип моделирования процессов в стандарте IDEF0, подробное описание которого не входит в цели статьи (полный вариант описания можно найти в соответствующей литературе).
Рисунок 1 - Стандарт IDEF0
Очевидно, чтобы получить схему, отвечающую обозначенным выше требованиям, необходимо сменить точку зрения (определяющую основное направление развития модели) при описании бизнес-процессов. И вот здесь возникает проблема в применении существующих и, главное, освоенных стандартов к описанию бизнес-процессов с целью управления организацией, с целью связать схемы текущей операционной деятельности с деятельностью руководителей, аналитиков и т.д. Это отсутствие при описании понимания компании как системы, сути процессного подхода (как следствие некорректная постановка задачи описания) и неэффективное использование самих моделей. В лучшем случае моделирование деятельности руководителя ограничивается одной функцией с множеством входов и выходов, что не помогает в преодолении трудности достижения целостности. К сказанному можно добавить слова американского исследователя М. Месаровича:[3]
"В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все еще не реализован".
Хотя об этом много говориться, но сегодня вряд ли многие понимают актуальность и необходимость поддержания целостности выстраиваемого объекта, деятельности. Второй момент, препятствующий достижению высокой результативности работы аналитика бизнес-процессов управления, состоит в многоцелевой, разнохарактерной по направлению и предметам деятельности руководителя, в результате чего складывается впечатление отсутствия "профессиональной" целостности (впрочем, отсутствие так таковой целостности - далеко не исключение), причем как в понимании аналитика, так и самого руководителя.
Для того чтобы решить данную проблему предлагается графическое представление (рисунок 2), которое отражает поведение компании как системы и является своеобразным шаблоном при моделировании деятельности организации, позволяя разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие и довести их до функций конечных исполнителей.
Вся деятельность разбивается на три уровня: цели, окружающая среда, внутренняя организация, а далее организуются обратные связи между этими уровнями. Важно заметить следующее. Во-первых, такое разбиение не подразумевает соответствия выделенных уровней и организационных единиц (сотрудников), их иерархий. Второй важный момент заключается в том, что под "организацией" подразумевается не только компания целиком, а может рассматриваться служба, отдел и т.д. То есть упомянутые три уровня (цель, окружающая среда, внутренняя организация) присутствуют как на уровне всей системы, так и на уровне каждой подсистемы. Другое дело, что целями подсистем являются результаты процессов "верхнего" уровня, а окружающая среда может включать и другие подсистемы.
Чтобы лучше понять суть подхода, приводится сквозной пример моделирования гипотетического процесса "Продажа", который наверняка присущ в том или ином виде практически для любой организации, если его понимать как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой. Необходимо отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, с целью выделить предмет и содержание его работы и их место в общей деятельности компании (которые и должен зафиксировать аналитик). Таким образом, то, что описание третьего уровня, на котором осуществляется основная "по объему" деятельность предприятия, будет рассматриваться только в общих чертах - не является случайностью или упущением.