Файл: Процесс построения модели управленческого решения на примере ООО «Калинка».pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 152
Скачиваний: 3
Рисунок 2 - Модель бизнес-процессов
Цели:
Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе):
- формулируется востребованность организации так таковой и необходимость удовлетворения данной востребованности, другими словами следует ответ на вопрос "зачем" создается организация и "что" она должна делать;
- выбираются метрики, описывающие деятельность предприятия (например: финансовая, экономическая, продуктовая, кадровая, технологическая и т.д.);
- формулируется глобальная цель предприятия в выбранных метриках.
Причем, практика показывает следующее: чем больше внимания будет уделено разработке процессов данного уровня, тем меньше проблем будет с отчужденностью руководителя от его подчиненных, которая изначально возникает как проявление отсутствия понимания и достаточной информированности подчиненных относительно содержания и проблем работы руководителя. Результат формируется в виде документов:[4]
- миссия, видение, философия организации и кадровая политика,
- направление развития бизнеса (стратегия),
- ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).
Данный результат формализуется в виде учредительных документов, регламентирующих систему управления. Сразу хочется акцентировать внимание на следующем: из ниже излагаемого материала станет очевидным, что данные документы не только доводятся до каждого сотрудника компании, но также фактически регламентируют все остальные процессы, включаясь как обязательный компонент управляющей информации каждого процесса, каждой функции.
Окружающая среда.
Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают, с одной стороны, текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации, а с другой стороны, дают необходимую аналитическую информацию для процессов верхнего уровня. В отношении деятельности руководителя главным здесь является определение действий компании в выбранной совокупности метрик, в которых определена цель, и построение концептуальной модели компании (используя произвольные средства представления), удовлетворяющей обозначенной цели.
Таким образом, суть данных процессов составляет:
- SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании,
- выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке,
- определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Причем, строится структура не только финансовых показателей, но и показателей, вообще являющихся релевантными для достижения поставленной цели организации (в том числе нефинансового характера, например, маркетинговые и организационные показатели).
Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.
Внутренняя организация.
Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и руководителя главное на данном уровне - делегирование и распределение между ним и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия (или руководителя, так как в данной концепции деятельности руководителя и управляемой им структуры тождественны), которая рождается в результате процесса формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.
После того как определен набор функций и вместе с тем набор требований как совокупность качественных и количественных значений показателей, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее:
- выявляются и формируются элементы организации,
- определяются отношения между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного элемента,
- выбираются способы реализации связей между элементами,
- множество образованных связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а характеристики выбранных способов связей и основные требования к функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь.
- проектируются процессы текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот.
К перечисленному списку необходимо добавить, а вернее выделить вообще из всех трех уровней, но что было бы невозможно без описания последнего уровня, аспект персонала.
Данный аспект представляет собой требования к персоналу, которые входят в состав "механизма", и учитывает проектирование процессов обучения, мотивации и адаптации персонала с учетом сложившегося менталитета, так как именно он формирует корпоративную культуру организации.
Как было установлено ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к минимизации времени выполнения процесса "Продажа" и максимизации точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала (причем как обучение в предметных областях их деятельности, так и общекорпоративные занятия, где озвучивается развитие, стратегия и т.д.), разработка (настройка) ИС, автоматизация и т.д.
В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая обратная связь.
Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является в принципе приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие текущие вопросы. Хотя, как подчеркивалось выше, к такому пониманию в первую очередь необходимо придти самому руководителю. Теперь вернемся ко второй проблеме. Допустим, что аналитик (разработчик, проектировщик бизнес-процессов) изобразил все описанные выше процессы, используя методологию IDEF, где отобразил руководителей, плановиков и т.д.
Практически неизбежным вопросом будет представление данных схем самим участникам процессов, что особенно актуально при внесении изменений в процесс и необходимости их согласований в нескольких подразделениях компании.
Для решения данной проблемы, связанной с недостатком выразительности методологии IDEF, предлагается разработать правила переноса схем процессов в другое представление, называемое "SWIM-LINE". Фактически внутри компании разрабатывается внутренний стандарт презентации процессов, который описывает, в том числе, и данные правила конвертирования из одного представления, удобного для разработчиков, в другое, удобное для менеджера.
На первый взгляд конвертирование из одного представления в другое может занять много времени аналитика.
Во-первых, перевод IDEF в SWIM-LINE выполняется только лишь для проведения презентации процесса менеджерам, то есть выполняется не так часто, как может показаться. [5]
Во-вторых, как показывает практика, данные затраты времени аналитика окупаются при проведении самой презентации, что выражается не только многократным сокращением времени ознакомления менеджеров с материалом и времени его обсуждения, но и значительным повышением качества принимаемых решений, что в конечном счете и является целью всех проводимых мероприятий.
Стоит отметить, что, с одной стороны, для отражения изменяющейся и адаптируемой к внешней среде сущности организации схемы бизнес-процессов постоянно должны актуализироваться аналитиком (проектировщиком) параллельно с изменениями, происходящими в процессе управления, а с другой стороны, полученная схема не должна быть жестким правилом выполнения процесса. Одним из вариантов, используемым автором на практике, является создание так называемых "сценариев" процессов или динамически вызываемых вариантов выполнения процесса, реализующих характерное при процессном управлении смещение принятия текущих управленческих решений "вниз по иерархии", которое в рамках текущей деятельности заключается в частности в выборе сценария процесса, но это тема следующей отдельной статьи.
Глава 2 Принятие управленческих решений путем моделирования бизнес процессов в деятельности ООО «Калинка»
2.1 Проектирование системы сбалансированных показателей (миссия, SWOT-анализ, потребительская ценность, карта ССП)
ООО «Калинка» была основана в 1998 году. Изначально основным видом деятельности организации была торгово-закупочная деятельность, но в процессе развития предприятия стало выпускать корпусную мебель.
Фабрика мебели ООО «Калинка» при этом работает в сфере выпуска корпусной мебели уже более 10 лет. На протяжении всего указанного периода времени она пользуется устойчивым спросом на территории Российской Федерации. Основной целью деятельности ООО «Калинка» является получение максимального дохода в результате достаточно рационального использования основных денежных и материальных ресурсов учредителя. Руководство фабрики ООО «Калинка» в своей деятельности ориентируется на изучение основных имеющихся потребностей и запросов потребителей с ограниченным бюджетом. В своей деятельности ориентируется на клиентов со средним уровнем достатка. Обладая собственной экспериментальной базой, данной организации достаточно быстро удалось создать коллекцию детской мебели, которая выгодно отличается от мебели других производителей и пользуется большим спросом на территории Российской Федерации.
Ассортимент представляемой в ООО «Калинка» продукции включает в себя более 100 наименований. ООО «Калинка» при этом постоянно модернизирует имеющуюся продукцию и разрабатывает новые модификации изделий, ориентируясь на покупательский спрос и требования времени. Нестандартный дизайн, активное применение совершенных технологий, экологически чистых и безопасных материалов, создает возможность для изготовления мебели на качественно высоком уровне и делает мебель данного предприятия легко узнаваемой. При этом гордостью достижений ООО «Калинка» является изготовление стенки для книг, пособий и игрушек, которые достаточно функциональны, имеют модульную конструкцию и интересный (креативный) дизайн. Также в ТОО «Калинка» для активного обеспечения игровой и развивающей сфер в детской комнате на постоянной основе выпускаются комплекты игровой мебели, мебели «уголок ученика». Также в ассортимент мебели данной организации входят спальные гарнитуры, изготовление мебели для кухни и специальных рабочих мест для парикмахерских.
В настоящее время практически 40% от имеющегося производственного потенциала ТОО «Калинка» занимает изготовление нестандартной и эксклюзивной мебели, которая при этом является практическим воплощением в жизнь основных творческих замыслов клиентов данной организации. Основную деятельность имеющегося на балансе организации ООО «Калинка» производственного оборудования обеспечивает специализированная компьютерная программа, что позволяет достаточно эффективно и качественно обеспечить использование сырья и осуществлять контроль качества выпускаемой продукции.