Файл: Процесс построения модели управленческого решения на примере ООО «Калинка».pdf

Таблица 10 - Результаты SWOT – анализа ООО «Калинка»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Высокое качество изделий	Высокая себестоимость изготовления
Своевременное выполнение работ	Высокие издержки на обслуживание
Квалифицированный персонал	Однородность рекламы для всех сегментов потребителей
Внедрение нового оборудования	Значительная часть устаревшего оборудования
Возможности (О)	Угрозы (Т)
Повышение имиджа предприятия	Снижение цены у конкурентов
Повышение рыночной доли до 13%	Увеличение цен на сырье и материалы
Снижение затрат	Увеличение числа конкурентов
Расширение ассортимента услуг	Снижение уровня доходов населения

Самым большим недостатком фирмы является высокая себестоимость, а также издержки, связанные с обслуживанием клиентов. Эти показатели существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Согласно выявленным возможностям самыми вероятными являются: расширение ассортимента услуг; повышение имиджа предприятия; повышение рыночной доли до 13%.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих: снижение цены у конкурентов; снижение уровня доходов населения; увеличение цен на сырье и материалы.

Из проведенного SWOT-анализа (таблица 10) можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является снижение уровня доходов населения. Так как спрос на услуги фирмы напрямую зависит от покупательской способности потребителей. ООО «Калинка» сможет легко справиться с такими угрозами как: увеличение числа конкурентов; снижение цены у конкурентов. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться такой возможностью, как снижение затрат. Это возможность пока не в поле досягаемости деятельности фирмы. На основе анализа можно сделать вывод, что компания ООО «Калинка» достигла успехов ,существуя на рынке более 10 лет благодаря тому, что предприятие оказывает большое внимание качеству услуг, ведется отбор квалифицированных кадров. Заделы лидерства ООО «Калинка» заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала цены и расширяла ассортимент продукции. На следующем этапе работы охарактеризуем основные достоинства и недостатки предприятия ООО «Калинка». Достоинства: высокое качество предоставляемых услуг; наличие собственной проектной группы; высокая степень осведомленности о фирме

---

Недостатки: отсутствие магазина; отсутствие имиджа фирмы ООО «Калинка»; отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами.

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. Предприятие ООО «Калинка» не имеет мощной производственной базы. Данная компания не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов. Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Налицо достаточное число факторов, которые можно отнести к достижению успеха данной организации, это квалифицированный персонал, высокое качество услуг, способность справиться с любыми объемами работ в нормативные сроки, собственная производственная база, наличие своего цеха.

Собранных вторичных данных относительно конкурентной ситуации на рынке, характеристик потребителей, вопросов маркетингового управления оказалось недостаточно для формирования полной картины и принятия обоснованных решений, поэтому было принято решение о проведении маркетингового исследования регионального рынка мебели.

2.2 Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперпрограмма процессов, схема организационной структуры

Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ООО «Калинка» выглядят следующим образом. Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования в ООО «Калинка». Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований): известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений; известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений; предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий).

---

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия ООО «Калинка». Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ООО «Калинка», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий. До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки. Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человекю

Этап 3. Уточнение руководящими работниками ООО «Калинка» своих основных позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает: участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего. Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий: степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия; экономическая эффективность; надежность реализации; социальная приемлемость; экологическая приемлемость; технологическая осуществимость.

---

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала ООО «Калинка». На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования деятельности ООО «Калинка».

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии функционирования и развития ООО «Калинка».

Чтобы минимизировать издержки производства необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции.

Снижение себестоимости продукции имеет большое значение для повышения эффективности производства. Основным источником резервов снижения себестоимости продукции является увеличение объема производства и сокращение затрат на ее производство.

Рисунок 4 - Схема базового процесса компании ООО «Калинка» с вариантами исполнения

Преимущества решения для отрасли: сокращение сроков исполнения клиентских заказов; повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки материалов и оптимизация транспортных расходов; повышение контроля цепочек поставок из-за рубежа, контроль комплектации грузов в пути и на контрольных точках; сокращение объемов складских запасов; обеспечение финансового контроля стоимости клиентских заказов и объемов скидок; контроль рентабельности производства и себестоимости заказов; планирование и обеспечение своевременности финансовых взаиморасчетов с контрагентами.

---

Основные пользователи решения: руководство компании; финансовые службы; отдел логистики; склад.

Отличительные особенности

Решение "НОРБИТ: Microsoft Dynamics AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" позволяет осуществлять полный контроль жизненного цикла заказа: от принятия заказа и формировании спецификации до его отгрузки и оценки финансового результата. Решение охватывает все типовые задачи управления финансами и логистикой производственного предприятия, а также позволяет автоматизировать отраслевые бизнес-процессы планирования, снабжения и учета мебельной компании. Основные задачи управления в деревообрабатывающей и мебельной отрасли: повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки МПР; снижение транспортных расходов; сокращение объемов производственных запасов; обеспечение своевременного резервирования складских запасов под клиентские заказы; сокращение сроков выполнения клиентских заказов; повышение прозрачности и контроля финансовых потоков; снижение затрат на производство.

Рисунок 5 - Схема решения с учетом отраслевой специфики

Отраслевая функциональность

Логистический контур: ведение прайс-листов по поставщикам; формирование и ведение спецификаций по заказам; планирование закупок для производственных и хозяйственных нужд; управление цепочками поставок по российским и зарубежным поставщикам; комплектация, консолидация и разбиение грузов; контроль транспортировок (таможня, прохождение контрольных пунктов); отражение транспортировки на промежуточных складах; обработка несоответствий, учет брака и пересортицы; контроль статусов заказа на протяжении всего жизненного цикла.

Финансовый контур: финансовый контроль заказов; управление скидками и ценообразованием; контроль кредитных лимитов дилеров; планирование платежей и формирование платежного календаря; расчеты с клиентами и поставщиками; учет входящих платежей по всем каналам поступления денежных средств (салоны, дилеры, центральный офис); валютные операции, учет курсовых разниц; расчет нормативной и фактической себестоимости; получение управленческой отчетности, OLAP-отчетность.

Интеграция с внешними информационными системами: дизайнерские системы/ оформление и ведение клиентских заказов; производственные системы; дилерские учетные системы; корпоративные учетные и платежные системы; заказ на закупку

---