Файл: Процесс построения модели управленческого решения на примере ООО «Калинка».pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 153
Скачиваний: 3
Рисунок 6 — Функциональная схема осуществления процесса закупок
Рисунок 7 — Функциональная схема контроля осуществления грузоперевозок
Логический выбор оформляется в виде пересечения ячейки диагональной чертой из левого верхнего угла в правый нижний, при этом ячейка как бы делится на две части – часть для решения типа «ДА» и часть для решения типа «НЕТ». Из части для решения типа «ДА» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «ДА». Стрелка должна начинаться жирной точкой, для быстрого наглядного определения решения типа «ДА». Из части для решения типа «НЕТ» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «НЕТ». Используется обычная стрелка, как для простой связи. Схема обмена данными между AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" и внешними системами выглядит следующим образом.
Пунктиром оформляется только место ветвления (начало и завершение ветвления сценариев развития событий), все стрелки в операциях внутри ветвления оформляются по стандартным правилам. Следует учесть, что каждое ветвление и его условия должны быть однозначно описаны в примечании к операции, которая является для ветвления начальной.
Рисунок 8 — Схема обмена данными
При этом в содержании операции передачи, в которой процесс разветвляется, не перечисляются субъекты, которым осуществляется передача информации или документов, а в операции получения, куда сходится несколько разветвлений процесса, не перечисляются субъекты, от которых информация была получена.
Рисунок 9 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Калинка»
Ветвление процесса может быть одноуровневым, когда результат текущей операции используется несколькими субъектами одной последующей операции.
Рисунок 10 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Калинка» (одноуровневая)
2.3 Теория архитектуры компании ООО «Калинка» в принятии решений
Различают два вида связей между разнесенными операциями: связи между операциями, разнесенными на текущей оперограмме; связи между операциями, разнесенными на разных оперограммах
1. Если при распечатке оперограммы связанные операции попадают на разные листы, или множество простых связей, пересекающих одну ячейку, затрудняет прочтение оперограммы, то связь между разнесенными операциями текущей оперограммы может быть представлена короткими ссылками:
- входящие связи в ячейку, обозначаются горизонтальной стрелкой, направленной из поля, содержащего краткий адрес ячейки-отправителя:
Рисунок 11 — Элемент процесса передачи клиенту заявки на закупку товара (мебели)
Исходящие связи из ячейки, обозначаются горизонтальной стрелкой, указывающей на поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата:
Рисунок 12 — Элемент процесса получения со склада определенной информации о производимой отгрузке продукции (мебели)
Поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата/отправителя, формируется при выборе пиктограммы «Надпись» на панели «Рисование». Следует изображать краткие ссылки на оперограмме таким образом, чтобы стрелка входа в операцию заканчивалась в верхней области ячейки, а выхода – начиналась из нижней. [6]
Для улучшения читаемости для отображения связей можно использовать изогнутые стрелки: при этом тип стрелки определяется типом связи (простая, ветвление, логический выбор).
Рисунок 13 — Элемент процесса получения заказа и последующее согласование по ассортиментным позициям продукции (мебели)
Изогнутая стрелка между разнесенными операциями формируется с использованием пункта "Автофигуры" на панели инструментов, при этом в диалоговом окне выбирается раздел "Линии" и активизируется опция "Кривая". Направление стрелки связи формируются при рисовании: первый щелчок мыши – начало, второй – конец стрелки. Изменить направление стрелки можно при выборе пиктограммы «Вид стрелки» на панели «Рисование» и последующем выборе нужного формата стрелки. Связи между разнесенными операциями, описываемыми разными оперограммами, обозначаются следующим способом: исходящая и входящая связь ячейки текущей оперограммы с ячейкой другой оперограммы обозначается прямоугольником со стрелкой с указанием кода процесса из спецификации оперограмм, наименования процесса и адреса адресуемой ячейки:
Рисунок 14 — Элемент процесса формирования позиций прайс — листа для потенциальных потребителей продукции (мебели)
Миссия: Сформулируйте предназначение бизнеса/организации (при наличии формализованной миссии приложите на отдельном листе): получение максимальной прибыли мебельной компании при условиях удовлетворения потребителей в качественной мебельной продукции.
Таблица 11 - Основные принципы и установки по отношению к основным заинтересованным группам
|
1. |
По отношению к акционерам |
Создание наиболее благоприятных условий для получения девидендов акционерами в случае формирования пакета акций (если произойдет реорганизация компании по юридическим параметрам определения формы собственности) |
|
2. |
По отношению к клиентам |
Создание условий для увеличения ассортиментной линейки производимой продукции (мебель для офиса, мягкая мебель, мебель для школы, корпусная мебель, кухонная мебель) Учет основных сегментов рынка при формировании ценовой политики |
|
3. |
По отношению к сотрудникам |
Создание условий качественной и плодотворной работы специалистов всех звеньев управления посредством осуществления контроля качества производимой продукции, улучшения кадровой политики, повышения социальной ответственности в ООО «Калинка», создания системы мотивации и стимулирования, создания системы профессионального развития сотрудников |
Таблица 12 - Профиль организационной культуры компании ООО «Калинка»
|
Клановая культура Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе. |
Адхократическая культура Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. |
|
Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. |
Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции. |
Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.
В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C): Компания (Crorporation) Клиент (Client) Конкуренты (Competitors). Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т. н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.[7]
Компания
Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.
1. Выборочность и последовательность.
Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.
2. Решение вопроса "производить или покупать".
В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.
3. Повышение эффективности затрат.
Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: принимаемых заказов от Клиентов; производимых продуктов; выполняемых функций.
Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы.
Клиент
Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов."[8]
1. Сегментирование по целям.
Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.
2. Сегментирование по охвату рынка.
Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.
3. Ре-сегментация рынка.
В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.
4. Изменения в структуре клиентов.
Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.
Конкуренты
По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукции, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.
1. Сила образа.
Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.