Файл: Корпоративная культура (АО «Красмаш»).pdf

По результатам проведенного опроса мы можем сделать следующие выводы.

Стоит отметить, что прежде всего уволенные сотрудники недовольны заработной платой в компании. Это единственный пункт, за который компания получила оценку ниже 4 по пятибалльной шкале. Однако и отличных оценок по другим пунктам получено практически не было, из чего сформировался средний балл 4. Конечно, существует вероятность низкой оценки заработной платы на должностях стартовой ступени карьеры, когда новые молодые сотрудники постоянно ищут возможности для улучшения условий труда, и изначально имеют максимальные ожидания по заработной плате. При уходе на другую работу они безусловно считают предлагаемые условия оплаты труда неподходящими и не заслуживающими хорошей оценки. Тем не менее, 34% людей, увольняющихся из компании, недовольны именно размером заработной платы, при этом 51% опрошенных готов рекомендовать компанию АО «Красмаш» как хорошего работодателя, т.о. среди оставшихся 49%, не планирующих рекомендовать компанию, скорее всего находятся 34% тех, кто недоволен размером своей зарплаты.

При этом оценкой отлично оценено взаимоотношение в коллективе, т.о. 13% уволенных, указавших на недовольство стилем управления руководителем, и 14% указывающих на плохую коммуникацию, вполне вероятно сами не вписывались в систему взаимоотношений из за неуживчивости характера или чрезмерных амбиций. Еще 6% указывают на сложность взаимодействия с коллегами.

Т.о. мы видим противоречие оценки данного аспекта жизни компании. Необходимо уделить внимание мотивационному аспекту налаживания отношений в коллективе. Безусловно, невозможно создать атмосферу удовлетворенности абсолютно всеми сотрудниками, однако необходимо направить усилия отдела кадров на прием лояльных и доброжелательных специалистов, желающих максимально использовать возможности коммуникации в компании.

17% или каждый 5-й сотрудник способен уйти в другую компанию с повышением заработной платы – это неизбежность для любой организации, однако наличие такого спроса на сотрудников на внешнем рынке труда показывает, что необходимо уделить большее внимание материальной заинтересованности сотрудников в работе для сохранения ценных кадров, востребованных в других компаниях.

Т.о. 34 и 17%, т.е. более половины сотрудников увольняются по причинам, в большей или меньшей степени связанной с размером заработной платы. Возможным выходом из данной ситуации является разработка нового положения о премировании сотрудников, которое будет давать возможность зарабатывать дополнительные средства при достижении выгод для компании усилием конкретного сотрудника, а также изменение трудовых условий в обмен на доплаты.

19% уволенных указывают на объективные причины, т.е. смену жительства, сокращение штата и иные индивидуальные причины, на которые сложно повлиять мотивационной политикой.

В результате анкетирования и исследования результатов опросов в компании АО «Красмаш» должен быть пересмотрен комплекс мероприятий по повышению лояльности в сторону улучшения ситуации, что усилит и HR-бренд компании.

В результате проведенного исследования во 2 главе, можно сделать вывод, что АО «Красмаш» является стабильным предприятием, наращивающим экономический потенциал и работающим в прибыль.

В ходе анализа элементов корпоративной культуры было выявлено, что в компании АО «Красмаш» используется широкий спектр известных инструментов, обеспечивающих в компании внутренние коммуникации.

Информационные инструменты, которые включают в себя:

- корпоративная газета «Паковочные дела»;

- информационные доски во внутренних помещениях;

- внутренняя электронная рассылка.

Аналитические инструменты, которые включают в себя:

- корпоративные праздники;

- адаптация работников;

- обучение работников.

Организационные инструменты, которые включают в себя:

- информационные собрания, совещания;

- контрольные собрания, совещания;

- проблемные собрания, совещания.

Однако на сегодняшний день трудно говорить о корпоративной культуре в АО «Красмаш» как сформировавшейся. Существующие отдельные инструменты корпоративных коммуникаций, которые используются для повышения лояльности персонала компании, а также его вовлеченности во все аспекты жизни АО «Красмаш». Но большинство из них носят разовый характер, за исключением, пожалуй, корпоративной газеты и собраний-совещаний.

Анализ настроений работников показывает, что часть коллектива недовольна теми коммуникационными инструментами, что используются в организации. При этом корпоративная культура не должна быть навязчивой – она должна быть близкой по духу большинству сотрудников. Стоит оговориться, что всегда в компании найдутся работники, не желающие принимать определенные ценности, участвовать в жизни коллектива и т.д., но смысл формирования корпоративной культуры именно в том, чтобы большая часть коллектива считала жизнь компании во всех её аспектах и частью своей жизни.

Всё вышесказанное позволяет говорить о том, что АО «Красмаш» имеет потенциал формирования целостной корпоративной культуры, что позволяет организации следовать по пути непрерывного развития и добиваться серьезных успехов.

Глава 3. Построение корпоративной культуры организации

3.1. Комплекс мероприятий по построению корпоративной культуры

В предыдущей главе в результате анализа внутренней среды компании АО «Красмаш» мы выяснили, что организация серьезное внимание уделяет развитию коммуникативной культуры, кадровой политике и управлению внутренними коммуникациями, используя для этого серьезные материальные и человеческие ресурсы. Отмечая лидерство компании в сфере PR-менеджмента, необходимо говорить и о возможных путях дальнейшего совершенствования компании в этом направлении.

Наметим основные точки роста в данном аспекте.

В качестве мер, предпринимаемых для формирования корпоративной культуры, можно предложить также меры по систематическому ведению здорового образа жизни сотрудниками компании. Анализ проводящихся в рамках деятельности компании АО «Красмаш» спортивных мероприятий показал, что они не носят систематического характера, а являются периодическими, локальными. Между тем, все более актуальными становятся потребности в ведении систематического здорового образа жизни, что, безусловно, может являться одним из направлений деятельности службы персонала. Ввиду большой численности персонала компании не представляется реальным обеспечить каждого сотрудника возможностью ежедневного занятия спортом, однако более локальные, пропагандистского характера, меры служба персонала осуществлять вполне может.

Учитывая то, что сотрудники компании ведут малоподвижный, в основном сидячий образ жизни, представляется возможным организация каких-нибудь ежедневных непродолжительных занятий физкультурой, организованных централизованно. Выходом может быть также создание наглядных материалов, призывающих иногда отвлекаться от компьютера и делать пару упражнений. Кроме того, видится возможным премирование особо отличившихся в отдельных сферах сотрудников абонементами в фитнес-центры, бассейны, что активно используется на многих предприятиях.

Например, можно поддерживать ведение здорового образа жизни работников путем поощрения некурящих (материальное и/или моральное поощрение).

Дополнительным средством внутреннего мира может служить, например, введение системы сдвинутого графика работы, безусловно, если условия организации труда позволяют это сделать. На западных фирмах часто применяется система, при которой работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени.

Также существует в практике некоторых предприятий система премирования временем, при которой работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которые они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Но такая система применима при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

В социальных отчетах АО «Красмаш» ничего не говорится о практике использования рационализаторских предложений, исходящих от работников. Между тем, эта система также может служить хорошим мотивирующим стимулом. Рационализаторское предложение обычно премируется особым образом. В советское время все подобные случаи (премирования за рацпредложение) заносились трудовую книжку работника. И это было серьезным стимулом для дальнейшей работы.

Оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в АО «Красмаш» может служить и дальнейшее развитие корпоративной культуры. Культуру нельзя создать, ее можно только создавать. Этот процесс никогда не заканчивается. Ведь эволюция имеет начало и не имеет конца. Аналогично и с корпоративной культурой. Нельзя прийти и сказать: «Подвели черту – у нас есть корпоративная культура». Корпоративная культура предполагает постоянный процесс. Сколько существует внутриструктурное или внешнее взаимодействие, ровно столько существует корпоративная культура, так как это – требование бизнеса».

Безусловно, широкие перспективы у АО «Красмаш» относительно дальнейшего развития тех инструментов, которые уже используются во внутренних коммуникациях.

Также видится перспективной интеграция элементов внутренного и внешнего PR. Например, целям дополнительного формирования имиджа компании может служить частичное открытие внутреннего портала пользователям Интернета (в моментах, не касающихся служебной тайны, личной и профессиональной переписки).

В целом же все перечисленные меры по формированию корпоративной культуры компании могут служить лишь дополнением к той системной работе в области коммуникационного менеджмента, которая уже осуществляется в компании АО «Красмаш».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В результате предложенных мероприятий по построению корпоративной культуры в АО «Красмаш» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить качество работы предприятия и его выручку.

Повысится заинтересованность работников в организации, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач и использования по максимуму приобретаемых знаний и навыков.

Прогнозируемый рост объемов производства составляет 10 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий и постоянная потребность граждан в государственных услугах позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность увеличения потока обращений высока.

Затраты на внедрение системы мониторинга следующие:

- затраты на субсидирование начинаний работников – 1 113 тыс. рублей.

- дополнительные премии – 1 921 тыс. рублей.

При этом постоянные затраты составляют 10 % в структуре себестоимости завода.

Таким образом, переменные затраты также увеличатся на 10 %.

Переменные затраты составят: 9 196 835 * 10 % = 10 116 519 тыс. руб.

Постоянные затраты сохраняются на уровне 1 021 871 тыс. руб.

Итого прогнозная себестоимость: 11 141 423 тыс. руб.

Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Основные показатели АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий [составлено автором]

В результате внедрения мероприятий эффективность труда работников повышается, происходит рост выручки предприятия на 5 %, при этом даже произведенные затраты на дополнительные тренинги не мешают предприятию увеличить прибыль на 37,2 %.

В результате внедрения мероприятий эффективность использования трудовых ресурсов АО «Красмаш» увеличивается.

Таким образом, диагностика корпоративной культуры само по себе дает руководству предприятия параметры совершенствования работы с персоналом, а если по итогам данного мониторинга усовершенствовать саму корпоративную культуру, то эффект от таких управленческих действий может быть еще более сильным, нежели при ограничении совершенствованием в отдельных сегментах работы с персоналом.