Файл: Понятия «затраты», «расходы», «издержки» (Понятие, состав и виды затрат).pdf

Учетные записи осуществляются в 7 шагов. Рассмотрим их.
Шаг 1. Осуществляются записи покупок основных материалов за отчетный период. Допустим в апреле Читинский облпотребсоюз приобрел основных материалов на сумму 55000 руб.:

Дебет сч. 22 "Материалы и производство" – 55000

Кредит сч. 60 "Поставщики" – 55000

В связи с тем, что в Плане счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия отсутствует счет "Материалы и производство", в условный рабочий план счетов вводим номер 22 для его обозначения.

Шаг 2. Ведутся записи по осуществлению общепроизводственных расходов. Допустим, они составили в январе 23000 руб.

Дебет сч. 25 "Общепроизводственные расходы" – 23000

Кредит счетов "Расчеты с персоналом по оплате труда", "Разные дебиторы и кредиторы" и др. – 23000

Шаг 3. Определяется количество произведенной продукции. Допустим, в январе произведено 35000 булочек.

Шаг 4. Подсчитывается плановая или нормативная себестоимость единицы продукции. В нашем примере себестоимость одной булочки составила 1,85 руб. (основные материалы - 1,2 руб.; общепроизводственные расходы - 0,65 руб.).

Шаг 5. Отражается на счетах выпуск готовой продукции за отчетный период. В данном примере на сумму 64750 руб. (35000 ед. * 1,85 руб.). 

Дебет сч. 43 "Готовая продукция" – 64750

Кредит счетов 22 "Материалы и производство" – 42000

25 "Общепроизводственные расходы" – 22750

Шаг 6. Отражается на счетах продажа готовой продукции за отчетный период. Допустим, что в январе продано 35000 булочек. На счет продаж будет списана их нормативная себестоимость (35000 * 1,85).

Дебет сч. 90 "Продажи" – 64750

Кредит сч. 43 "Готовая продукция" – 64750

Шаг 7. Отражается на счетах списание отклонений фактических общепроизводственных расходов от нормативных на счет "Продажи", в январе они составили 250 руб.

Дебет сч. 90 "Продажи" – 250

Кредит сч. 25 "Общепроизводственные расходы" – 250

Выбор варианта организации учета затрат и результатов должен определяться целями и задачами организации на данный момент. Решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики оказывают такие факторы как:

- внешние условия функционирования организации;

- форма собственности и организационно правовая форма;

- размеры предприятия, объемы и виды деятельности;

- стратегические цели и задачи фирмы;

- степень компьютеризации финансово-хозяйственной работы;

- уровень компетентности и образованности кадров.

Идеальных систем или методов, приемлемых на все случаи, не существует. У каждого метода (системы) - свои достоинства и недостатки. Главная задача - понять особенности систем и методов с тем, чтобы, сглаживая негативные стороны, максимально эффективно использовать положительные, реализовать заложенные в них преимущества. 

2.3. Автоматизация организации учета затрат.

Билл Гейтс в одном из интервью сказал: “Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете”. Личный опыт и наблюдения показывают, информационные системы – существенное подспорье, но без грамотных и четких действий со стороны топ-менеджмента и специалистов компании инноваций и прорывов вряд ли можно ожидать.

«Головная боль» для большинства компаний – планирование и контроль закупок и продаж. Откладывая на потом, по итогам года многие узнают, что фактические расходы существенно превышают запланированные, что отрицательно сказывается на прибыли компании. В чем причина? Обычно в системе учета платежей - сначала достигаются договоренности и заключаются договора «кем-то», а затем приходят «непонятные» счета на оплату. Поэтому важно не только запланировать бюджет, сбалансированный с точки зрения поступлений и платежей и доходов и расходов, но и проконтролировать его исполнение. 

В процессе текущей деятельности вышестоящий руководитель не всегда в состоянии правильно оценить, насколько необходимо заключение того или иного договора или получение тех или иных услуг. И если в небольших компаниях собственники еще могут отследить и проконтролировать большинство затрат, то для крупных организаций, особенно с развитой филиальной сетью, полный контроль и автоматизация всех процессов ведения бюджета расходов – жизненно необходимая процедура для эффективного развития бизнеса. 

Автоматизация бюджетирования и контроля затрат способствует повышению операционной эффективности бизнеса и в любой момент должна помогать собственнику в ответах на вопросы:

- Насколько выполнен план продаж компании? 

- Как выполнение расходной части бюджета соотносится с выполнением плана продаж на бюджетный период? 

- Какие затраты уже произведены подразделениями компании, по которым ожидаются платежи в будущем? 

- Насколько выполнен или уже превышен утвержденный бюджет компании (включая те расходы, которые еще не оплачены, но должны будут быть оплачены через определенное время)?

Не так давно к нам обратилась торговая компания, задачи которой на ближайшее время – завоевание и удержание рынка оптовых продаж металлопроката по всей территории России. В ходе переговоров было выявлено, что для достижения поставленной цели есть ряд факторов, которые мешают эффективной работе:

- Несогласованность работ подразделений;

- Потеря документов;

- Предвзятость в бюджетировании отдельных подразделений;

- Задержка в предоставлении отчетной информации.

В свою очередь, для эффективной работы необходимо:

- внедрить собственную систему бюджетного планирования и контроля для всех торговых подразделений на платформе 1С (для обеспечения взаимодействия с текущей базой управленческого учета);

- иметь возможность вести годовой и оперативный бюджет (организация работы удаленных пользователей, коллективное планирование хозяйственных расходов);

- вести фактический учет исполнения бюджета по данным о фактически произведенных расходах;

- иметь возможность проведения внебюджетных затрат (при условии их согласования вышестоящими руководителями Компании, имеющими соответствующие полномочия);

- использовать механизм планирования расходов на год, который увязывает планируемые расходы с планируемыми поступлениями;

- использовать механизм корректировки годового бюджета Компании при отклонении реального положения дел от бюджета; 

- иметь механизм контроля затрат, т.е. механизм, позволяющий контролировать затраты на этапе их возникновения, даже если планируется, что оплата данных затрат будет произведена позже.

Если и перед Вашей компанией стоят подобные задачи, то имейте в виду, что, прежде всего, вы должны провести работы по направлениям (самостоятельно, либо с привлечением консультантов):

1. Структурирование расходов Компании, выделение переменных и постоянных расходов.

2. Распределение ответственности между сотрудниками Компании за достижение промежуточных финансовых результатов.

3. Согласование процедур принятия решений при планировании, корректировке и согласовании расходов Компании.

4. Повышение знаний и ответственности у сотрудников.

Поскольку чужой опыт всегда более нагляден (ценны, прежде всего, ошибки и достижения), то приведу ряд примеров по реализации проекта «Автоматизация системы планирования и контроля затрат» в вышеупомянутой торговой компании по продаже металлопроката. Как говорят, «мотайте на ус» во благо развития своей компании.

Диагностика существующей в Компании системы бюджетирования показала, что расходная часть бюджета считалась укрупнено, за одну статью затрат могли отвечать несколько сотрудников. 

Для распределения ответственности за финансовые результаты между руководителями и сотрудниками Компании была разработана финансовая структура Компании, в составе которой были выделены центры финансовой ответственности – ЦФО. Каждому ЦФО была присвоена ответственность за определенные бюджетные статьи. Соответственно, существующий в компании справочник статей затрат был скорректирован таким образом, чтобы каждая отдельная статья затрат попадала в бюджет конкретного ЦФО. При этом операционные бюджеты филиалов, естественно, формировались как из статей, которые возникали непосредственно на филиале, так и из статей, за которые отвечала какая-либо из центральных служб: ИТО, АХО, Технический департамент и т.д. В целях дальнейшей автоматизации были выделены ЦФО планирования и ЦФО исполнения. ЦФО планирования отвечало за планирование и исполнение данной статьи затрат в бюджете Компании, а ЦФО исполнения принимало на себя расходы по данной статье, насколько они к нему относились.

Как оказалось, в компании не были выделены переменные расходы, планирование которых могло быть привязано к объему продаж. По такой схеме бюджет легко мог планировать Финансовый директор в Excel, но не представлялось возможным установить ответственность отдельных сотрудников за превышение тех или иных бюджетных статей и провести анализ причин несоответствия фактического исполнения запланированному.

Был скорректирован регламент планирования продаж и выставления ключевых показателей деятельности Компании на бюджетный период. Этот этап назвали этапом стратегического планирования или «Малым кругом». На Малом круге происходит прогнозирование продаж Компании в разрезе филиалов и категорий номенклатуры, объем привлечения кредитных ресурсов для финансирования запланированного объема продаж, рассчитывается примерный уровень расходов Компании и формируется 3 годовых бизнес-плана, соответствующих трем сценариям возможного развития Компании. Эти три возможных сценария предоставляются на рассмотрение Совету директоров, который выбирает из них один сценарий, в соответствии с которым в дальнейшем составляется Годовой бюджет Компании. 

После наведения порядка в распределении ответственности за статьи затрат и описания регламента стратегического планирования, начался этап составления регламентов годового бюджетного процесса. Были разработаны регламенты планирования и согласования затрат по филиалам и центральным службам Компании. При этом было учтено, что, поскольку за определенную группу статей затрат отвечает конкретный ЦФО, то руководитель этого ЦФО планирует или согласовывает затраты по своим статьям по всем ЦФО Компании и составляет консолидированный бюджет своей Службы, который защищает на Правлении. Например, руководитель ИТ-отдела планирует расходы по ИТО на компанию в целом (расходы ЦФО ИТО) и согласовывает расходы по статьям ИТО, которые запланировали директора филиалов на свои филиалы, составляет Бюджет расходов на ИТО по Компании в целом и защищает его на Правлении. Директора филиалов составляют операционные бюджеты своих филиалов, которые состоят из планов продаж филиалов и расходной части, и защищают операционные бюджеты на Правлении.

Операционные бюджеты всех ЦФО, после прохождения этапов предварительного согласования, попадают в Финансовый отдел для консолидации. Здесь рассчитываются проекты мастер-бюджетов: БДР, БДДС и Баланса, оценивается объем денежных средств, которые необходимо привлечь для обеспечения текущей деятельности, налоговая нагрузка и принимается решение о передаче Годового бюджета Компании на утверждение Правлению, либо о внесении корректировок и проведении повторного согласования операционных бюджетов ЦФО. Таким образом, на утверждение Правлением выносится уже сбалансированный в части доходов и расходов и поступлений и платежей Годовой бюджет.

После утверждения годового бюджета Правлением, он должен попадать в автоматизированную систему учета, где его могут видеть сотрудники Компании в пределах своих полномочий.

Именно тот блок, который напрочь отсутствовал в компании – существовал лишь в головах топ-менеджмента. 

Были разработаны регламенты ежемесячных корректировок годового бюджета. Ежемесячные корректировки начинаются с план-факт анализа продаж и корректировки заказов поставщикам. Исходя из корректировок планов продаж, ЦФО корректируют свои расходные статьи. Был описан процесс корректировки и согласования ежемесячных корректировок бюджетов ЦФО и корректировка годового бюджета Компании в целом. 

Руководители ЦФО могут корректировать бюджеты своих ЦФО в пределах определенных, присвоенных им лимитов. Если желаемая корректировка превышает лимит руководителя ЦФО, то решение о корректировке бюджета ЦФО может принять вышестоящий руководитель. Финансовый отдел консолидирует все предлагаемые корректировки, а окончательное решение по корректировке бюджета Компании на оставшийся период принимает Финансовый директор совместно с другими членами Правления.

Последним этапом разработки методологии бюджетирования стала разработка регламентов оперативного контроля затрат и платежей. Регламент контроля затрат был разработан таким образом, чтобы контроль затрат осуществлялся на момент принятия решения об их возникновении. Для этого был создан документ «Заявка на использование бюджетных средств» ИБС. 

Сотрудник ЦФО, который планирует расходы, должен создать заявку ИБС. Заявка ИБС резервирует бюджетные средства из бюджета ЦФО, в котором она создана по своей статье затрат, там же проставляется предполагаемая дата оплаты заявки и может быть указан примерный график платежей. Заявка ИБС автоматически попадет на утверждение руководителю ЦФО. Если заявка ИБС соответствует утвержденному бюджету ЦФО и руководитель подтверждает ее актуальность, он проводит заявку ИБС, на основании которой сотрудник далее может формировать заявку на платеж. Если руководитель ЦФО не готов утвердить заявку, он либо отправляет ее сотруднику на доработку, либо отменяет. Отмена заявки ИБС отменяет резерв в бюджете ЦФО.