Файл: Корпоративная культура в организации ОАО «Саянскхимпласт».pdf

2. Функционально-ориентированный вид корпоративной культуры: в организации приоритетным направлением является четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с обязательным соблюдением свода существующих норм и требований^[16].

Подводя итог вышеизложенному, уместно заметить, что осмысление сущностных особенностей категории «корпоративная культура», ее функциональных проявлений, отличительных признаков и основных видов составляет важнейшее направление внутрикорпоративного менеджмента.

1.2. Классификации корпоративной культуры организации

Выделяют несколько типов корпоративной культуры.

Бюрократическая корпоративная культура. В качестве базовых ценностей выдвигаются: следование установленным нормам и правилам, систематизация процессов; строгое соблюдение дисциплины; структурный подход к бизнесу^[17].

Сотрудники компании с бюрократическим типом корпоративной культуры признают силу формальной власти. Для них очень важен порядок, четко отлаженная система, прописанные процедуры. Гибкий рабочий график может расцениваться ими скорее как бардак, чем преимущество. Зато включение в кадровый резерв, перспектива карьерного роста – это отличный стимул к хорошей работе. Для таких работников важны и атрибуты власти. Например, улучшенные по сравнению с коллегами условия работы: рабочее кресло, а не стул, более современный монитор, удобное место для парковки (или просто гарантированное – на фоне того, что другим сотрудникам приходится самим искать пар ковочные места возле офисного центра).

Еще одним очень важным элементом является осознание работниками, что руководство видит результаты их труда. Поэтому контроль со стороны менеджеров положительно воспринимается такими сотрудниками, поскольку это составная часть действия системы. Более того, если руководитель забыл или не посчитал нужным проверить выполнение работы или задания, то это может стать причиной демотивации для работника (как ученик, который не просто выучил урок, а подготовил дополнительный материал по теме, но его не вызвали к доске). В данном случае контроль – это признание ценности выполненной сотрудником работы.

Органическая корпоративная культура. Основными ценностями являются: межличностное общение в компании (с коллегами, руководителем); эмоциональная удовлетворенность социальными контактами; взаимоотношения с внешним окружением (клиентами)^[18].

В организации с органическим типом корпоративной культуры работают люди, для которых в первую очередь важен личный авторитет руководителя и общественное мнение. Сотрудники часто видят смысл работы не столько в самой работе, сколько в социальных отношениях. Поэтому на их мотивацию следует воздействовать через групповую сплоченность, общественное признание заслуг. Эффективными могут быть:

• объявление благодарности на общем собрании;
• признание сотрудника «Лучшим работником месяца» с размещением его фотографии и информации о событии на доске почета или в корпоративном издании;
• предложение поддержки руководителя (лидера) при выполнении сложного задания (даже, казалось бы, простая фраза «По этому вопросу обращайтесь ко мне в любое время» или «С этим вопросом обращайтесь сразу ко мне» способна повысить энтузиазм работника).

Предпринимательская корпоративная культура. В качестве основных ценностей рассматриваются: личная результативность сотрудников; экономическая эффективность организации; получение максимальной прибыли.

Сотрудников компаний с предпринимательским типом корпоративной культуры отличает настойчивость (даже напористость), предприимчивость, инициативность, а также ориентированность на достижение в первую очередь личных целей, часто связанных с риском. Гибкий график работы для большинства персонала не столько дополнительное преимущество, сколько необходимость. Часто такие сотрудники сами устанавливают себе гибкий график, а если руководитель «начинает придираться» (по другому вопросы о трудовом распорядке ими и не воспринимаются), то у сотрудников всегда готов ответ «Надо было срочно встретиться с клиентом», «Нужно было срочно отвезти документы». Поэтому мотивировать такой персонал лучше, взывая к их потенциалу. Большего эффекта можно достичь, ставя очень сложные задачи, которые были бы настоящим вызовом для сотрудников: перевод на какой-то проблемный участок работы, передача перспективного, но неуступчивого или нерешительного клиента.

Положительно себя зарекомендовали рейтинги сотрудников, когда по заранее определенным критериям с некой периодичностью (например, раз в неделю, или даже каждый день, реже – один раз в месяц) проверяется работа персонала, а результаты сообщаются всему коллективу. Тогда появляется азарт, желание «догнать и перегнать», независимо от того, какая награда ждет победителя: денежный приз или почетная грамота. При этом важно понимать, что просто вручение грамоты в конце периода, без изменяющегося рейтинга, не даст и половины эффекта.

Партиципативная корпоративная культура. В качестве главных ценностей определяются: общность основных ценностных установок; осмысленные коммуникации внутри группы; активное участие всех участников группы в планировании, анализе проблем, оценке результатов^[19].

Рычагом управления в компаниях с партиципативной корпоративной культурой являются закон и знания. Сотрудников таких организаций отличает творческий настрой и достаточная гибкость для того, чтобы сочетать свои личные цели с целями команды, а также готовность напряженно трудиться на благо компании.

Мотивировать персонал таких организаций нужно возможностью самореализации, перспективой не столько карьерного, сколько профессионального роста и развития. Отлично зарекомендовали себя гибкий график работы и даже возможность периодически (но не постоянно) работать в удаленном режиме, например, на домашнем компьютере, а также поручение творческих заданий и таких, для выполнения которых требуется получение новых знаний (освоение новой техники выполнения работ, изучение новых законов, принципов и положений). Важным показателем признания заслуг работника может стать доступ к определенной управленческой информации, а также возможность участвовать в принятии управленческих и важных для всей организации решений.

В действительности редко можно встретить компанию с четко определяемым по какой-либо классификации типом корпоративной культуры, это дает руководителям возможность дополнительно к рекомендуемым использовать новые нематериальные методы управления мотивацией работников; важно помнить, что каждый работник по своему уникален и поэтому требует индивидуального подхода, каждый сотрудник подвержен чувствам и эмоциям, поэтому ежедневно следует проверять однажды найденный к нему «ключ» и… оттачивать мастерство руководителя.^[20].

Ч. Хенди (1985), основываясь, на критериях разделение власти и ценностных ориентациях личности выделил четыре типа организационной культуры.

Культура власти. В данной культуре особую роль играет лидер организации, его личные качества и способности. Культура власти – это культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, которые находятся в распоряжении того или иного руководителя. Организации такого типа имеют жесткую, иерархическую структуру. Процесс принятия решений обусловлен логикой конкурентной борьбы, централизованным контролем за исполнением решений. Набор персонала и продвижение по иерархической лестнице осуществляются на основе личной симпатии руководителя и преданности работника. Данный тип культуры позволяет быстро принимать решения и быстро реагировать на изменения внешней среды. Он характерен, как правило, для вновь образованных организаций и наиболее эффективно функционирует в небольших организациях.

Культура роли. Это бюрократическая культура в классическом веберовском понимании этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Данный тип организации функционирует на основе строгой системы правил, норм, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых является залогом ее эффективности. В организациях такого типа прослеживается четкая взаимосвязь между рациональным распределением работы и ответственности и эффективностью деятельности организации. Основной источник власти – положение в иерархической структуре. Организации с культурой подобного рода менее чувствительны к изменениям внешней среды и в силу этого часто оказываются малоэффективными.

Культура задачи. Данный вид культуры в большей степени приспособлен для деятельности в экстремальных условиях и ориентирован на решение задач и реализацию проектов. Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности достигается за счет высокого профессионализма сотрудников и кооперативного группового эффекта. Основными источниками власти являются: средством профессионализм и обладание информационными ресурсами. «Культура задачи» наиболее эффективно работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем членам организации. В этой связи задача руководителя состоит в перераспределении ресурсов (информационных, материальных, человеческих) с целью налаживания более эффективной работы организации. Ч. Хэнди считает, что «культура задачи» – это переходный тип культуры, который может перерасти в культуру власти вследствие ограниченности ресурсов или в культуру роли.

Культура личности. Основу организации такого типа культуры составляют творческие личности. Это объединение людей, которые стремятся достичь собственных целей. В этой связи основная функция организации состоит в предоставлении возможности сотрудникам реализовать их творческий потенциал, проявить себя и тем самым завоевать авторитет организации.

Ч. Хенди полагает, что данные типы культур можно сопоставить с эволюционным развитием одной и той же организации. Так, например, на стадии зарождения преобладает «культура власти». Стадия роста характеризуется возникновением «ролевой культуры». Стадии развития соответствует «культура задачи» или «культура личности». На стадии распада может проявиться любой тип культуры.

Проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать вывод, что корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Глава 2. Исследование корпоративной

культуры АО «САЯНСКХИМПЛАТ»

2.1. Анализ корпоративной культуры предприятия

АО «Саянскхимпласт» (Иркутская область) было образовано в 1998 г. на базе производственных объектов АО «Саянскхимпром» и представляет
комплекс крупнотоннажных производств хлорорганического профиля, связанных в единый производственный цикл с использованием сырьевых,
энергетических ресурсов и всех промежуточных и побочных продуктов.

Предприятия АО «Саянскхимпласт» производят поливинилхлорид суспензионный (ПВХ); соду каустическую, отбеливатель «Белизна».

АО «Саянскхимпласт» является самым крупным производителем поливинилхлорида в России, обеспечивая более 45% от общего объема его выработки.

АО «Саянскхимпласт» - это современная, динамично развивающаяся компания, один из лидеров химического комплекса России. На протяжении
последних лет предприятие постоянно увеличивает выпуск товарной продукции, активно занимается модернизацией и расширением существующих
производств и рассматривает возможности строительства новых производственных мощностей.

С целью оценки уровня корпоративной культуры и определения ее типа было проведено тестирование 39-ти работников производства ПВХ в возрасте от 25 до 45 лет и 45 лет и выше.