Файл: Корпоративная культура в организации ОАО «Саянскхимпласт».pdf

Продолжение таблицы 12

I -1-10 - вопросы, определяющие тревожность; II -11-20 вопросы определяющие агрессивность; III -21-30 вопросы определяющие ригидность.

При обработке результатов самооценки психических состояний были выделены две возрастные группы.

Таблица 13

Группы работников по уровню психических состояний

Полученного результата видно, что большинство работников производства ПВХ обладают достаточно высокой самооценкой, спокойные и не боящиеся перемен люди, способные перерасти в настоящую «команду».

Для определения преданности организации на производстве было проведено анкетирование, при этом результаты сравнивались с результатами, полученными в 2012 г. специалистами производства пластмасс.

В целом профили по группам «руководитель», «специалист», «аппаратчик – слесарь» отличительны, что говорит о разном отношении к организации. За прошедшие четыре года ситуация не изменилась в положительную сторону, а даже ухудшилась.

В группе «руководитель» лояльность к организации практически осталась на том же уровне, а «специалистов» и «аппаратчиков» предприятие больше не «вдохновляет». Это вызывает серьезные опасения.

Проблемы имеются, но три последних вопроса позволяют, надеется на разрешение этих трудностей, так как подавляющее большинство не считает ошибкой работу на Производстве ПВХ, им небезразлична судьба организации.

Рисунок 2 – Оценка преданности коллектива производству

2012 год

2016 год

Исходя, из оценки ситуации на производстве ПВХ можно сделать вывод, что четко выраженная корпоративная культура отсутствует, на данном этапе происходит становление, формирование и сейчас необходимо обратить внимание и определить: что мы хотим видеть над чем в дальнейшем работать, к чему стремиться и направлять свои ресурсы?

По факту, сейчас, формирование происходит из следующих элементов:

1. Наследственности (тоталитарная культура, воспитание);
2. Стихийности (как получится, что-нибудь, да получится);
3. Из обломков культур привнесенных другими людьми с других коллективов.

2.2. Предлагаемые решения по развитию корпоративной культуры

По теории Маслоу, колектив производства ПВХ находиться на 1-ом уровне становления корпоративной культуры – на уровне физиологических потребностей (это естественные каждодневные потребности человека, такие как необходимость в пище, воде и жилье).

Мы предлагаем некоторые корпоративные приоритеты позволяющие, на наш взгляд, заложить фундамент будущей культуры и чего сейчас не хватает:

1. Стратегия развития предприятия четко определена и понятна всем;

2. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы;

3. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками»;

4. Постоянное развитие и совершенствование.

Собственной символики Производство ПВХ не имеет. Имеется общая символика АО «Саянскхимпласт». Поскольку Производство ПВХ не имеет собственной символики, то для донесения важнейших ценностей персоналу необходимо разработать символ и девиз. Разработку провести в виде открытого конкурса, это необходимо для приобщения сотрудников к формированию корпоративной культуры «своими руками».

Ритуалы, традиции, мероприятия – положительным является то, что на Производстве ПВХ осталась официальная традиция с «незапамятных времён» – это проведение в конце месяца общего собрания всех сотрудников по итогам месяца. На этом собрании начальник производства отчитывается за проделанную работу за текущий месяц, рассказывает об успехах и трудностях, ставит задачи на будущий месяц. Также на таких собраниях проводятся награждения отличившихся сотрудников (моральное и материальное).

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы, и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

Вывод: таким образом, если руководство определит четкий курс развития, при этом он будет понятен и принят всем коллективом, а руководители будут являться для сотрудников эталоном отношения к работе, тогда создастся благоприятная атмосфера для раскрытия людьми всех своих способностей и таланта, для желания людей учиться и совершенствоваться. Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения поставленных целей.

Заключение

Корпоративная культура — это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Корпоративную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

В практической части работы нами исследована корпоративная культура в производстве ПВХ АО «Саянскхимпласт».

С целью оценки уровня корпоративной культуры и определения ее типа было проведено тестирование 39-ти работников производства ПВХ в возрасте от 25 до 45 лет и 45 лет и выше.

По результатам исследования сделаны следующие выводы.

1. Социально–психологический климат в коллективе оценивается в целом как благоприятный. Но при более детальном рассмотрении отдельных компонентов отношений, выявилось, что: эмоциональный и поведенческий компоненты отношений в коллективе у разных возрастных категорий не отличаются; когнитивный (оценка качеств окружающих) компонент отношений в разных возрастных группах отличается. На основании полученных результатов выделены проблематичные вопросы, которые необходимо развивать и делать на них особый акцент в формировании корпоративной культуры: отношение к работе, а также к мотивации и морали, а у возрастной категории от 25 до 45 лет проявляется ещё и составляющая управления.

2. С целью выявления, насколько комфортно чувствует себя персона, была проведена диагностика самооценки психических состояний. Большинство работников производства ПВХ обладают достаточно высокой самооценкой, спокойные и не боящиеся перемен люди, способные перерасти в настоящую «команду».

3. Для определения преданности организации на производстве было проведено анкетирование, при этом результаты сравнивались с результатами, полученными в 2012 г. специалистами производства пластмасс. В группе «руководитель» лояльность к организации практически осталась на том же уровне, а «специалистов» и «аппаратчиков» предприятие больше не «вдохновляет». Это вызывает серьезные опасения.

Исходя, из оценки ситуации на производстве ПВХ можно сделать вывод, что четко выраженная корпоративная культура отсутствует, на данном этапе происходит становление, формирование.

Нами выделены корпоративные приоритеты позволяющие заложить фундамент будущей культуры.

Поскольку Производство ПВХ не имеет собственной символики, то для донесения важнейших ценностей персоналу необходимо разработать символ и девиз.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Если руководство определит четкий курс развития, при этом он будет понятен и принят всем коллективом, а руководители будут являться для сотрудников эталоном отношения к работе, тогда создастся благоприятная атмосфера для раскрытия людьми всех своих способностей и таланта, для желания людей учиться и совершенствоваться. Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения поставленных целей.

Список литературы

1. Алуханян А.А., Тумасов Р.А. Корпоративная культура – залог конкурентных преимуществ компании // В сборнике: Состояние и перспективы развития сельскохозяйственного машиностроения Сборник статей 8-й международной научно-практической конференции в рамках 18-й международной агропромышленной выставки "Интерагромаш-2015". 2015. С. 401-404.
2. Бережная И.С. Корпоративная культура как основа устойчивого развития предпринимательской организации // Журнал научных и прикладных исследований. 2015. № 6. С. 13-15.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М., 2012.
4. Жилина А.И. Корпоративная культура на современном этапе // Академия профессионального образования. 2015. № 7 (49). С. 36-41.
5. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М., 2011.
6. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия Рubliс-Relatiоns. М., 2013.
7. Козлов В. В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2009.
8. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2010. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
9. Липатов С.А. Корпоративная культура: социальное познание в организационном контексте // Кадровый менеджмент. – 2010. - № 4. – С. 24.
10. Омаркожаева А.Н. Корпоративная культура: понятие, сущность, элементы // В сборнике: РАЗВИТИЕ СТРАН ЕАЭС В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Сборник материалов второй ежегодной международной научно-практической конференции. Москва, 2015. С. 120-124.
11. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития // монография / Рычкова А. А.. Казань, 2015. – С. 32.
12. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2010.
13. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2010.
14. Харрис Р. Психология массовых коммуникаций. – СПб: Питер, 2010.