Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ООО "Эльдорадо".pdf

На предприятии был проведен опрос среди продавцов, направленный на выявление недостатков существующей системы мотивации, а так же на выявление недостатков в системе обучения и информационного обеспечения.

Данный опрос был проведен во всех отделах и среди разных категорий продавцов.

Таблица 2. 4

Опрос среди сотрудников

Для начала проведем анализ среди продавцов категории Мастер.

Таблица 2.5

Результаты опроса среди продавцов категории Мастер

Из данных проведанного опроса видно, что среди продавцов категории Мастер своей заработной платой неудовлетворен только продавец цифрового отдела.

Анализируя второй вопрос мы видим, что ни один сотрудник не считает свой план по товарообороту реальным, однако дальше мы видим, что все сотрудники считают план своих коллег вполне реальным. Все сотрудники единогласно пришли к выводу, что существуют проблемы с составлением графика.

Стоит отметить, что при дальнейшем исследовании было выявлено, что данная проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер, которые не соблюдают свой график выхода на работу, что приводит к проблемам в отделах. Так же мы видим, что каждый сотрудник выходит в свои выходные дни на работу, более того, это происходит с периодичностью от трѐх до пяти раз в месяц.

Анализируя вопрос, связанный с обучением персонала, ни один сотрудник не счел его полностью удовлетворительным: продавец-мастер оценил обучение персонала как удовлетворительное, остальные же сочли его частично удовлетворительным. Делая выводы из ответов на 8 и 9 вопросы можно сказать, что все сотрудники планируют продолжать свою работу в компании, однако ни один из них не стремится к карьерному росту и дальнейшему продвижению по службе.

Перейдем к анализу ответов среди продавцов категории Специалист.

Таблица 2.6

Результаты опроса среди продавцов категории Специалист

Анализируя анкетные данные продавцов специалистов мы видим схожие ответы. В данном случае все продавцы этой категории считаю свою заработную плату неудовлетворительной. Сотрудники Цифрового отдела и Мелко Бытовой Техники считают свои планы по товарообороту на месяц сильно завышенными, в то время как продавец ТВ отдела считает их немного завышенными.

А вот рассматривая ответы на следующий вопрос мы видим, что сотрудник Мелко Бытовой Техники считает планы всех остальных заниженными и несправедливыми, в то время как остальные считаю планы своих коллег реальными. Вопрос относительно графика остался неизменным - все сотрудники согласились с мнением, что график для них составлен неудовлетворительно, и вместе с тем мы видим, что всем им приходится выходить в свои выходные дни с абсолютно той же периодичностью - от трѐх до пяти раз в месяц.

Вместе с тем, когда заходит вопрос о качестве обучения персонала, все сотрудники считают его неудовлетворительным.

Анализирую ответы на 8 и 9 вопросы можно отметить, что двое сотрудников вовсе не планируют дальше работать в компании, и только один планирует продолжить свою карьеру и отправится на обучение на должность супервайзера и дальше.

Рассмотрим ответы продавцов категории Парт-Таймер.

Таблица 2.7

Результаты опроса среди продавцов категории Мастер

При ответе на вопрос «Устраивает ли вас ваша заработная плата», все сотрудники, за исключением сотрудника отдела МБТ, согласились с тем, что заработная плата достойная. Анализируя же ответ на вопрос связанный с планом по товарообороту можно прийти к выводу, что ситуация остается схожей, и единственный, кто считает свой план не реальным, а завышенным -это продавец отдела МБТ. Но вместе с тем, все сотрудники считаю планы своих коллег реальными и выполнимыми.

Так же можно отметить, что всех продавцов данной категории устраивает их график. При этом все они выходят в свои выходные на работу. Более того, они выходят на работу в свои выходные дни более пяти раз в месяц. Анализируя ответ на вопрос связанный с качеством обучения, можно отметить, что все сотрудники считают его частично неудовлетворительным. На вопрос «Планируете ли вы работать в компании и дальше», все сотрудники ответили положительно, однако только один из них планирует дальше развиваться в компании.

Чтобы магазин эффективно функционировал необходимо дать оценку реальному состоянию филиалу. Иметь полное представление о недостатках и положительных сторонах.

В таблицу 2.8 сведем все положительные и отрицательные моменты в деятельности «Эльдорадо».

Таблица 2.8

SWOT- анализ деятельности магазина «Эльдорадо»

Со сложившейся ситуацией в стране руководство магазина применяет следующие мероприятия:

- подготовка сотрудников к инновационным изменениям в условиях кризиса;

- применение новых технологий продаж для повышения уровня, как самого магазина, так и его работников.

Вывод по второй главе.

Исследование проводилось на базе отдельного магазина «Эльдорадо» г.Екатеринбург

В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.

На данный момент кадровой политики в организации уделяется много времени – разработка мероприятий ведется по всем основным направлениям. было наглядно изучено как строение всей компании, с еѐ мотивацией и ответственностью, так и выделены проблемные зоны, которые мешают компании увеличить выручку.

Среди проблемных зон были выделены мотивация продавцов, система распределения премий, система обучения и повышения квалификации, организационная структура, а также система развития карьеры сотрудников.

ГЛАВА 3. Мероприятия по стимулированиЮ персонала

3.1. Мероприятие по разработке новой системы мотивации

На основании проведенного анализа был выявлен ряд недостатков деятельности отдельного магазина «Эльдорадо» г. Екатеринбург

Проектом предполагается внедрение следующих мероприятий: Материальное стимулирование играет одну их важнейших задач в системе мотивации.

При выборе места работы, заработная плата является одним из ключевых показателей для потенциального сотрудника. Как показывает практика, поиск нового сотрудника, его обучение и адаптационный период занимают срок от двух до четырех месяцев и этот период связан с высокими затратами и низкими показателями нового сотрудника. Для компании выгоднее поддерживать уже имеющийся штат сотрудников, так как издержи на них буду существенно ниже, чем на новых сотрудников.

Анализируя текущую ситуацию на предприятии, необходимо сделать ряд изменений в уже имеющийся мотивации. В первую очередь пробелы касаются отдела Мелкой Бытовой Техники (МБТ) и сотрудников категории Парт-Таймер.

В отделе МБТ присутствует серьѐзная текучка кадров, а уровень удовлетворѐнности своей мотивации уже имеющихся сотрудников достаточно низок. В первую очередь это связано с поставленными планами на сотрудников по товарообороту.

План по товарообороту на сотрудников данного отдела почти не отличается от планов на сотрудников из других отделов, однако, средний ценовой диапазон товаров в этом отделе существенно меньше, что приводит к определѐнным затруднениям.

Для сравнения: средняя выписка сотрудника Цифрового отдела составляет 20 тыс. рублей, отдела ТВ - 18 тыс. рублей, отдела КБТ - 26 тыс. рублей, в то время, как средняя выписка сотрудников отдела МБТ составляет всего 4 тыс. рублей.

Таким образом мы видим, что для достижения плана по товарообороту сотрудникам МБТ приходится обслуживать в среднем в пять раз больше покупателей, чем сотрудникам из других отделов. Если рассматривать данную проблему с точки зрения заработной платы сотрудников, то тут тоже можно увидеть ряд проблем.

Количество вендоровских товаров во всех отделах примерно одинаковое, однако отчисления с них в отделе МБТ существенно меньше; индивидуальные премии за продажу товара и товара повышенного приоритета у всех сотрудников одинаковая, но учитывая среднюю выписку сотрудников МБТ -это приводит к уменьшению заработной платы.

Вторая проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер. Сотрудники данной категории обязаны отрабатывать в два раза меньше часов, чем другие продавцы, следовательно это отражается в графике их выходов на работу.