Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ООО "Эльдорадо".pdf

Однако продавцы данной категории всегда перевыполняют заданный план по часам и выходят в свои выходные. С одной стороны это является плюсом для компании, так как сотрудники работают сверхурочно, а мотивация не предусматривает увеличения их окладной части или же премиальной в связи с этим.

Они делают высокую выручку для своих отделов и магазина в целом. Но тем самым они создают ряд проблем для других сотрудников магазина - в первую очередь они нарушают график выхода на работу, который составляется как раз с учѐтом того, что в каждом отделе будет находится оптимальное количество продавцов, необходимое для обслуживания клиентов.

Если в среднем отдел за день закрывает 300 тыс. рублей и в отделе по графику находится три продавца, то средний товарооборот сотрудника составит 100 тыс. рублей.

Однако, учитывая, что продавцы Парт-Таймеры выходят на работу не обращая внимание на график, то в среднем получается, что в отделе работает на одного или двух продавцов больше, чем необходимо, что приводит к уменьшению товарооборота на каждого сотрудника. Таким образом растѐт недовольство среди продавцов других категорий, так как они не могут полностью реализовать свой потенциал, что соответственно приводит к уменьшению их заработной платы.

Среди выявленных проблем можно выделить и проблему, связанную с продавцами Стажѐрами. На момент аналитик в магазине не было ни одно продавца данной категории.

Это обусловлено двумя факторами: мотивация продавцов Стажѐров является оптимальной и их средняя заработная плата фактически равна заработной плате продавцов категории Специалист; однако находиться в данной категории возможно не более трѐх месяцев, что подразумевает под собой перевод на другую категорию, но вместе с тем, перевод на другую категорию подразумевает под собой большую ответственность и необходимость выполнять большие планы.

При этом заработная плата сотрудников от этого не увеличивается, что приводит к недовольству среди продавцов, которые были переведены на новую категорию.

Таким образом, получается, что новые сотрудники либо покидают компанию в первый месяц работы, поняв, что данная работа для них не является удовлетворительной, либо же они увольняются в течении двух-трѐх месяцев после переход на новую категорию, так как с увеличением задач, поставленных перед ними, их заработная плата в среднем остаѐтся неизменной.

Для решения данных задач была разработана альтернативная система мотивации продавцов, которая выглядит следующим образом.

Таблица 3.1

Альтернативная система мотивации

Проанализируем предложенные изменения. В первую очередь отметим тот факт, что более нет категории Специалист. Это связанно с двумя факторами: в первую очередь данная категория продавцов является не выгодной компании, так как они получают премию за выполнение плана магазина по выручке в размере 30% от оклада, однако данная категория продавцов не является долевой (их товарооборот не превышает 20% от выручки продавцов остальных категорий ).

Получается, что продавцы данной категории получают премию независимо от их личностных продаж. Вторым же фактором является то, что данная категория представляется не привлекательной для сотрудников, только что перешедших из категории Стажѐр, что побуждает их покинуть компанию.

Второй акцент был сделан на продавцов отдела МБТ. Главной задачей было увеличить им заработную плату, но при этом не потерять в выручке для компании. Этот эффект был достигнут рядом изменений в их мотивации: в первую очередь были увеличены отчисления за товар и товар повышенного приоритета в два раза.

Данная мера позволяет повысить сотрудникам данного отдела их заработную плату и повысить их лояльность к компании, в следствии чего уменьшится текучка кадров. Выгода для компании состоит в первую очередь в том, что уменьшатся затраты на привлечение и обучение новых сотрудников; так как ценовой сегмент товаров в отделе МБТ существенно ниже, чем в других отделах, это позволяет компании с минимальными усилиями и затратами сохранить уже готовых специалистов. Более того, данные затраты полностью компенсируются тем фактором, что упраздняется категория Специалист, которые получали премию в зависимости от выполнения плана магазина по выручке.

С увеличением коэффициента за товарооборот для продавцов отдела МБТ, компания всѐ равно остаѐтся в плюсе, так как затраты на выплату премий сотрудникам категории специалист перекрывают затраты на выплату заработной платы сотрудникам отдела МБТ. Та часть выручки, которая была направлена на распределение премии для категории Специалист, перенаправляется на увеличение заработной платы продавцам МБТ, но при этом данное увеличение не только является выгодным для сотрудников, но и увеличивает прибыль для компании.

Еще одним важным изменением является введение минимального товарооборота на сотрудника, который составляет 700 тыс. рублей для сотрудников категории Мастер и 400 тыс. рублей для категории Парт-Таймер.

Данные цифры, в первую очередь, являются реальными для достижения. При невыполнении данной задачи, сотрудники лишаются возможности участия в распределении премии Фонда Лидера Продаж (ФЛП).

В связи с тем, что сотрудники категории Парт-Таймер перевыполняют свой план по часам, планка для них выставлена не в 50% от плана продавцов категории Мастер, а несколько выше.

Так же была изменена окладная часть продавцов категории Парт-Таймер. Она была уменьшена в два раза.

Однако, чтобы данное изменение не снизило лояльность сотрудников данной категории, было внесено еще одно важное изменение - отчисления за товар и товар повышенного приоритета теперь начисляются независимо от выполнения ВОП-макса, что позволяет продавцам, в первую очередь, сохранить их среднюю заработную плату, а вместе с тем теперь их заработная плата будет больше зависеть от личных продаж, что позволит им зарабатывать даже больше.

Данное изменение направлено на то, чтобы сотрудникам категории Парт-Таймер было менее выгодно вырабатывать сверхурочные часы, но вместе с тем оно призвано улучшить их качественные показатели. Данная мера может сократить количество продавцов данной категории, но сделает для них более выгодным переход на категорию Мастер.

Данное изменение мотивации призвано повысить лояльность сотрудников к компании, позволить им зарабатывать больше, а так же увеличить выручку для компании.

3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий по разработке новой системы стимулирования

Анализ показал, что одной из проблемных зон в настоящий момент на предприятии является мотивация продавцов. Из это вытекают увольнения сотрудников. В связи с текучестью кадров компания несет существенные потери. Разработка новой системы мотивации призвана уменьшить текучесть кадров и вместе с тем увеличить выработку каждого сотрудника. Мотивируя сотрудников увеличить качество обслуживания клиентов, мы вместе с тем добьемся большей лояльности покупателей, что приведет к увеличению прибыли.

Численность работников = 46 человек.

Ктек.баз. = 15 %

К тек.пл. = 3 %

Расходы, связанные с заменой одного работника, составляют примерно 110 тыс. руб.

Количество уволившихся в 2015 году составляет: 7 человек.

Расходы, которые несет предприятие в связи с текучестью кадров, составляют: 110 тыс. руб.*7 чел. =770 тыс. руб.

(3.1),

где Эз - экономия суммарных затрат на оказание услуг, тыс. руб.; ∑i1 Ртек. - среднегодовой ущерб от текучести кадров, тыс. руб.;

n

Ктек.баз. - коэффициент текучести кадров в базовом году, %;

Ктек.пл. - коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятия по еѐ сокращению, %.

Эз = 770 тыс. руб.*(1 – 3 %/15%) = 770 тыс. руб.*0,8 = 616 тыс. руб. Таким образом, годовой экономический эффект составил:

Эф = 616 – 110 = 506 тыс. руб.

Из этого следует, что общие затраты на реализацию проведенных операций за счет уменьшения текучести кадров при изменении мотивации, сократятся на 506 тыс. руб. в год.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду, она может быть как материальной, так и нематериальной. В правовой сфере мотивация не регламентируется какими-либо документами, за исключением отдельных гарантий, которые изложены в ТК РФ и во внутренних документах организации.

В каждой организации существуют свои способы мотивации, каждый руководитель стремится сделать систему мотивации более высокоэффективной, повысить социально- экономическую эффективность производства.

В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Переходя к аналитической части, при рассмотрении компании ООО «Эльдорадо», в частности отдельно взятого субъекта магазина «Эльдорадо». Екатеринбург, было наглядно изучено как строение всей компании, с еѐ мотивацией и ответственностью, так и выделены проблемные зоны, которые мешают компании увеличить выручку. Среди проблемных зон были выделены мотивация продавцов, система распределения премий, система обучения и повышения квалификации, организационная структура, а также система развития карьеры сотрудников.

Были разработаны мероприятия, нацеленные на решение задач по стимулированию персонала связанных с проблемными зонами.

Предложенные к внедрению мероприятия были рассмотрены с точки зрения экономической выгоды. После проведения анализа было выявлено, что данные мероприятия являются экономически выгодными для компании, что подтверждает их актуальность. Рекомендуемые к внедрению мероприятия, по итогам оценки, признаны эффективными.