Файл: Пример проекта и команды для его реализации (развитие персонала ВТБ 24 Банк).pdf

Хорошо организованная, эффективно работающая команда должна обладать свойством синергизма, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов. Этот эффект может быть достигнут за счет: 1) ясности целей проекта; 2) реалистичности плана; 3) приемлемых правил организации проектной работы; 4) лидерства менеджера проекта.

1.3. Этапы стратегического управления персонала проекта

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы, требуемые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Оно включает в себя всех заинтересованных сторон – спонсоров проекта, клиентов, индивидуальных вкладчиков и других.

План управления персоналом — это часть плана управления проектом, который описывает, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования^[8]. В него входят: набор персонала; расписание; критерии освобождения ресурсов; потребность в обучении; система поощрения и мотивация; вопросы безопасности.

Основными процессами в стратегическом управлении персоналом проекта являются (Рис.1):

1. Организационное планирование – определение, документирование и назначение проектных ролей, распределение ответственности и установление взаимосвязей.

2. Кадровое обеспечение – получение кадровых ресурсов, необходимых для работы над проектом.

3. Командное развитие – развитие индивидуальных и групповых навыков для повышения производительности проекта.

В процессе организационного планирования роли, ответственности и взаимосвязи могут быть отнесены к отдельным лицам или группам. Отдельные лица и группы могут быть частью организации, осуществляющей проект, либо они могут быть внешними по отношению к нему. Внутренние группы часто связаны с конкретными функциональными отделами, такими как производство, маркетинг или финансы.

В большинстве проектов, значительная часть организационного планирования осуществляется в рамках ранних этапов проекта. Однако результаты этого процесса должны регулярно пересматриваться на протяжении всего проекта, чтобы обеспечить постоянное его применение. Если первоначальная организации перестает быть эффективной, она должна быть незамедлительно пересмотрена.

Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникаций, т. к. от организационной структуры проекта зависят требования к ее системе коммуникаций. Ограничениями на данном этапе могут выступать организационная структура действующей организации, соглашения, коллективные договоры с профсоюзами или другими группами, которые могут потребовать от работника выполнения определенных ролей и подчиненности, предпочтения команды (если члены команды управления проектом имели успех с определенными структурами в прошлом, они, вероятно, захотят сотрудничать с ними снова), ожидания от группы проекта (как персонал проекта организован, часто зависит от навыков и возможностей конкретных людей).

Рисунок 1. Основные процессы управления персоналом проекта^[9]

КОМАНДНОЕ

РАЗВИТИЕ

1. Ресурсы:

• Персонал проекта
• План проекта
• План управления кадрами
• Отчеты о производительности
• Внешняя обратная связь

2. Инструменты и методы:

• Деятельность по созданию команды
• Общие навыки управления
• Система поощрений и признаний
• Расстановка кадров
• Обучение

3. Результаты:

• Улучшение производительности
• Данные для последующей аттестации

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

КАДРОВОЕ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

1. Ресурсы:

• План управления кадрами
• Штатное расписание
• Методы найма

2. Инструменты и методы:

• Переговоры
• Предварительные назначения
• Комплектование

3. Результаты:

• Назначение сотрудников проекта

Создание базы данных команды проекта

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Ресурсы:

• Интерфейс проекта
• Требования к персоналу
• Ограничения

2. Инструменты и методы:

• Стандартные модели
• Практики в области человеческих ресурсов
• Организационные теории
• Анализ заинтересованных сторон

3. Результаты:

• Распределение ролей и ответственности
• План управления кадровым обеспечением
• Организационная структура

Вспомогательные детали

Кадровое обеспечение предполагает получение необходимых человеческих ресурсов (отдельных лиц или групп), назначенных и работающих над проектом. «Лучшие» ресурсы организации могут быть недоступны, и команда управления проектом должна заботиться о том, чтобы гарантировать, что ресурсы, которые доступны, будут соответствовать требованиям проекта.

Командное развитие включает в себя как расширение возможностей заинтересованных сторон внести свой вклад в качестве отдельных физических лиц, а также повышение способности группы функционировать в качестве команды. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое), является фундаментом, необходимым для развития команды. Развитие в команде имеет решающее значение для возможности проекта в достижении его целей. Развитие команды проекта часто осложняется, когда отдельные члены команды подотчетны как функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Эффективное управление этого двойного подчинения часто является критическим фактором успеха для проекта и, как правило, возлагается на руководителя проекта.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА В «БАНК ВТБ (ПАО)»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)»

«Банк ВТБ (ПАО)» в настоящее время сейчас является ведущей международной финансовой группой российского происхождения, в России занимая 2 место на рынке кредитования и привлечения средств клиентов с долей на рынке в 18% (от совокупных активов)^[10] (Таблица 2). Динамичный рост группы характеризуется почти 10-кратным ростом активов за последние 10 лет.

Таблица 2 - Группа ВТБ на российском банковском рынке (по состоянию на 31 декабря 2017 года)^[11]

Банк имеет универсальную модель бизнеса - диверсифицированная структура группы состоит из бизнес-направлений: корпоративно-инвестиционный бизнес, розничный бизнес, средний бизнес, страхование, лизинг, факторинг и т.д.

Уникальная международная сеть включает в себя более 7 300 филиалов в России (включая Почта Банк) и присутствие в 22 странах мира. Внушительная клиентская база состоит из около 15 млн. активных розничных и корпоративных клиентов.

Головным банком Группы является Банк ВТБ (ПАО) (далее – «банк ВТБ» или «Банк»). Крупнейшим держателем обыкновенных акций Банка является Федеральное агентство по управлению государственным имуществом (Росимущество), которому принадлежит 60,93 % обыкновенных акций Банка. Держателями привилегированных акций Банка являются Министерство финансов Российской Федерации (Минфин России) – 100 % привилегированных акций Банка – и ГК «Агентство по страхованию вкладов» – 100 % привилегированных акций типа А. Совокупная доля Российской Федерации (в лице Росимущества и Минфина России) и ГК «Агентство по страхованию вкладов» составляет 92,2 % от уставного капитала Банка.

Ключевые направления бизнеса группы ВТБ (глобальные бизнес-линии) отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Направления бизнеса группы ВТБ (глобальные бизнес-линии)^[12]

Группа ВТБ построена по принципу стратегического холдинга. Модель управления Группой предусматривает наличие единой стратегии развития компаний Группы, единого бренда, централизованного финансового менеджмента и управления рисками, унифицированных систем контроля.

Говоря об экономической эффективности деятельности группы ВТБ, отметим, что по данным отчета компании за 2015 год, чистая прибыль составила 1,7 млрд. рублей, что более, чем в 2 раза превысило показатель прошлого года. Активы компании увеличились с 12191 млрд. рублей до 13642 млрд. рублей в 2015 году по сравнению с 2014 годом.

В 2015 году группа ВТБ продолжила следовать намеченной стратегии на фоне сложной ситуации в экономике и банковском секторе. Благодаря принятым мерам по повышению эффективности бизнеса и контролю рисков группа ВТБ продолжила работу по поддержке экономики через финансирование корпоративных клиентов и кредитование физических лиц, в том числе в рамках государственной программы поддержки ипотеки. По итогам 2016 года Группа продемонстрировала динамику кредитного портфеля и средств клиентов лучше среднерыночных показателей, преодолела резкое сокращение чистой процентной маржи в начале года и показала положительный финансовый результат.

Таблица 4 - Показатели эффективности и рентабельности, %^[13]

Система управления группой ВТБ основана на осуществлении руководства по двум направлениям:

1. административное управление – управление дочерними компаниями Группы в рамках реализации прав головного Банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних юридических лиц;
2. функциональное управление – координация по бизнес-направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках Группы в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим более глубокую экспертную проработку управленческих решений.

В соответствии с ключевыми стратегическими целями в Группе сформированы следующие глобальные бизнес-линии: Корпоративно-инвестиционный бизнес, Средний корпоративный бизнес, Розничный бизнес.

Единым органом управления группы ВТБ является Управляющий комитет Группы. При УКГ действуют координационные комиссии, оказывающие экспертную поддержку по следующим основным направлениям деятельности: