Файл: Пример проекта и команды для его реализации (развитие персонала ВТБ 24 Банк).pdf

По окончании марафона определяются подразделения – «Лидеры инновационной волны», занявшие первое, второе и третье место. Наиболее активные участники – авторы идей приглашаются в Москву на «День с “Моей идеей”». Этот день начинается со встречи с президентом – председателем правления банка (формат «Завтрак с президентом»).

Идея марафона себя полностью оправдала. Эффект превзошел самые смелые ожидания команды проекта. Каждый территориальный лидер, каждый регион поставил задачу «Выиграть свою волну, а потом – и марафон в стране!»

Факторами популярности марафона «Инновационная волна» стали:

• поддержка топ-руководителей сети банка;
• хорошо организованные коммуникации с регионами, прежде всего – с региональными управляющими, а также постоянные информационные рассылки от команды проекта (кто выиграл «волну», кому «волну» передали, каков рейтинг по стране на данный момент);
• быстрота «волн» (всего две недели), необходимость оперативного реагирования;
• интрига марафона (непонятно, кто будет следующим на «волне»);
• возможность выиграть в престижной номинации «Самое инновационное подразделение ВТБ» для филиала и получить титул «Инновационный лидер» для управляющего филиалом.

Для команды проекта итогами марафона стали:

1) «Моя идея» пришла в регионы

2) 40% сотрудников стали пользователями на площадке, за период соревнования опубликовано 4500 идей.

3) И самая важная, гуманитарная, составляющая марафона: несмотря на соревновательный характер мероприятия, оно очень сблизило головной офис ВТБ и регионы, а также регионы друг с другом. Если ранее общение строилось исключительно на основе поставленных бизнес-задач (сверху – вниз), то теперь возникает активная горизонтальная коммуникация (регион – регион, автор – автор, автор – эксперт) и коммуникация «снизу – вверх» (регионы – Москва).

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА В «БАНК ВТБ (ПАО)»

3.1. Разработка концепции эффективного стратегического управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»

В данной главе произведена попытка на основе проведенного анализа проекта «Моя идея», выявленных ошибок, рисков и предложений экспертов, разработать рекомендацию, направленную на совершенствование управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)», а именно – разработку способа инициации проекта, организации проектных (рабочих) групп и распределения ролей в проекте.

На основе анализа наиболее востребованных на практике положений Руководства PMBOK и опыта по реализации проектов развития в банках возможно применение методики управления проектами, предлагаемой специалистами (Рис. 3).

Рисунок 3. Методика управления проектами^[15]

Инициирование проекта возможно посредством двух направлений:

• На основе внутренних потребностей банка и инициатив сотрудников (Здесь возможно применение описанного в предыдущей главе проекта «Моя идея»).
• На основе изменения и требований внешней среды банка.
  Результатом данного этапа должна стать правильно оформленная инициатива.

Далее все инициативы попадают на рассмотрение в Комитет по развитию или другой комитет / подразделение, который занимается их рассмотрением (оценка реализуемости инициативы, актуальность инициативы, её соответствие стратегии и стратегическим целям банка, оценка уровня развития и зрелости банка для реализации инициативы, оценка рисков по реализации инициативы).

На этапе официального открытия проекта выполняются следующие задачи.

• Разработка задания на проект.
• Издание приказа об официальном открытии проекта, назначение Руководителя проекта, Лидера / инициатора проекта, Спонсора / заказчика проекта.

На этапе планирования проекта важно понимать, что время и усилия, затраченные на планирование проекта, многократно окупят себя на этапе его реализации. Рассмотрим типовую цепочку этапов, которые часто применяются при планировании проектов развития в банках.

1. подготовка нормативных документов по проекту
2. разработка общего плана проекта
3. назначение ресурсов и бюджета проекта
4. организация проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте
5. разработка плана по рискам
6. разработка календарного плана
7. разработка и утверждение Итогового (главного) плана проекта

Далее идут этапы исполнения и контроля проекта и завершение проекта.

Концепция эффективного стратегического управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)» будет затрагивать организацию проектных (рабочих) групп и распределение ролей в проекте.

Поскольку одним из главных ресурсов проекта являются сотрудники банка и их время, проект следует реализовывать в формате рабочих групп, что позволит эффективно скоординировать работу большого количества специалистов из разных подразделений банка.

Ни руководитель, ни методологи проекта, какими бы они ни были специалистами, не смогут в одиночку справиться со всеми задачами.

Необходимо создать главную рабочую группу (или комитет) по проекту из ключевых сотрудников банка, задействованных в проекте (например, «владельцев» бизнес-процессов, руководителей структурных подразделений).

Для крупных и сложных проектов по их этапам / областям следует создать отраслевые рабочие группы и выполнить следующие мероприятия.

1. Издать официальные документы о создании рабочих групп: приказы, распоряжения и т.п.
2. Закрепить рабочие группы и их участников за этапами проекта, назначить ответственных за этапы проекта.
3. Провести общее собрание главной рабочей группы и отраслевых рабочих групп, в процессе которого: довести информацию о целях проекта, его важности и необходимости, согласовать план проекта.
4. Начать последовательную работу с рабочими группами.

• Обучить рабочую группу по выполнению возложенных на неё задач и теоретической базе проекта в целом.
• Распределить задачи по сотрудникам рабочей группы.
• Консультировать сотрудников по выполнению задач, часть задач выполнять совместно, рецензировать и обрабатывать результаты.

Рассмотрим перечень ролей и их функций в рамках типового банковского проекта (Таблица 6).

Таблица 6 - Распределение ролей и функций в проекте

Создание рабочих групп с активным вовлечением сотрудников в проект и передача им части задач проекта позволяет значительно повысить его успех и эффективность применения результатов проекта на практике. Отметим, что в реальности следующие роли могут совмещаться одним субъектом (сотрудником).

• Лидер / инициатор проекта и спонсор / заказчик проекта.
• Руководитель проекта, организатор (куратор) проекта, главный методолог проекта.

В организационной структуре проекта большое значение имеет иерархия и подчинение ролей и рабочих групп. Главной рабочей группе проекта (в лице Руководителя проекта) должны подчиняться все официально закреплённые участники проекта из подразделений банка вне зависимости от их подчинения своим вышестоящим руководителям.

Для того чтобы проект был успешным, необходимо с функциональным руководителем участника проекта согласовать время его загрузки в проекте. В случае недостаточно эффективной работы этого участника по проекту, Руководитель проекта привлекает функционального руководителя, которому подчиняется исполнитель, для того, чтобы улучшить положение дел.

Чем крупнее и сложнее проект, тем больше рабочих групп требуется создавать и соответственно больше их иерархия. Т.е. это может быть одна главная рабочая группа, либо одна главная рабочая группа и несколько подчинённых ей специализированных рабочих групп (по областям, бизнес-процессам, этапам проекта и т.п.). Таким образом в организационной структуре проекта получается несколько уровней.

3.2. Оценка предложенной программы управления персоналом проекта в «Банк ВТБ (ПАО)»

Управление персоналом банка – многогранный процесс, который состоит из следующих блоков:

• формирование персонала, его использование и развитие;
• мотивация результатов труда и поведения банковских работников;
• правовое обеспечение системы управления персоналом.

Для осуществления работы с кадрами в банке создается служба управления персоналом подразделение, отвечающая за организацию работы с кадрами. Статус подразделения закрепляется в специальном документе – «Положении о службе персонала», где определено и зафиксировано место службы персонала в общей организационной структуре банка, а также прописаны функциональные обязанности службы персонала, полномочия и ответственность, а также указывается порядок назначения на должность и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президентом банка (заместителем председателя банка).

В приложении к Положению о службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников.

В перечень основных задач службы по персоналу банка входят, во-первых, решение оперативных вопросов по управлению персоналом, (комплектование кадрового состава банка). Затем следуют действия по организации обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе и прочее. Второе, что необходимо сделать, это разработать долгосрочные программы развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом и заняться формированием стратегической кадровой политики банка.

Основными направлениями деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

Проектную команду следует начинать формировать до этапов планирования и исполнения проекта.

Рассмотрим наиболее вероятные и значительные риски, связанные с персоналом проектной команды.

Если после начала проекта возникло еще несколько подобных проектов у конкурентов, они вполне могут заняться целенаправленным переманиванием ключевых игроков вашей проектной команды. Для минимизации ущерба от такого события необходимо заранее продумать, каким образом можно компенсировать 100%-ную потерю команды, и заблаговременно найти источники ее пополнения персоналом - кого, на какие роли и на каких условиях можно оперативно привлечь. Если есть возможность - подготовить команду дублеров, пусть даже не из лучших игроков, а учеников. Важно, чтобы она существовала хотя бы теоретически, и с ее участниками были проведены переговоры.

Необходимо также заранее оговорить и зафиксировать условия выхода участников команды из проекта. Российское законодательство пока не обеспечивает полноценной защиты проектной деятельности, поэтому юридически обезопасить проект от рисков, связанных с потерей членов команды, сложно. В качестве выхода из этой ситуации можно предложить заранее обговорить условия выхода с основными сотрудниками. Фактор личной ответственности достаточно часто «работает» не хуже жестких юридических контрактов.

Риски, связанные с необходимостью повышения квалификации и развитием членов проектной команды во время исполнения проекта, как правило, не учитываются на этапе планирования. Квалификационные риски многократно возрастают при реализации инновационных и не имеющих аналогов проектов.