Файл: Пример проекта и команды для его реализации (развитие персонала ВТБ 24 Банк).pdf

• корпоративно-инвестиционный бизнес;
• средний бизнес;
• розничный бизнес;
• бизнес с финансовыми учреждениями;
• корпоративное управление;
• информационные технологии;
• внутренний контроль и аудит;
• комплаенс и внутренний контроль в целях противодействия легализации преступных доходов и финансированию терроризма;
• бренд и маркетинговые коммуникации;
• управление персоналом;
• безопасность;
• имущественный комплекс.

Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом.

2.2. SMART-анализ проектной деятельности компании «Банк ВТБ (ПАО)» и оценка эффективности реализующихся проектов

Описание проблемы:

В международной практике достаточно давно признано, что работа с идеями – отдельная предметная область, работая в которой, можно получать серьезные эффекты для компании. От простейшей экономии и поиска активных сотрудников, до разработки новых продуктов и реализации нового подхода к управлению компанией.

Однако внедрение подобных подходов часто не приводит к ожидаемым результатам. Дело в том, что данная задача требует комплексного подхода: необходимо наладить постоянный поток идей, вовлечь сотрудников, обеспечить информирование, внедрить адекватную систему стимулирования и т. п.

Главным барьером является текущее состояние корпоративной культуры, несовершенство процессов, низкий уровень коммуникаций, дефицит информации, недостаточное внимание руководства и др. Трудности при работе с идеями также возникают в силу ряда особенностей:

Во-первых, идеи – это специфический объект управления. Идея рождается в голове человека, и поэтому при работе с идеями крайне важно учитывать психологический фактор. По-разному воспринимается идея от авторитетного сотрудника и такая же идея, поступающую от рядового сотрудника.

Во-вторых, управление идеями – это предметная область, которая зачастую является неосновной деятельностью компании. Но с началом работы с идеями необходима реорганизация текущей системы управления: нужно разработать и внедрить специальный процесс работы с идеями, выделить сотрудников для рассмотрения и обработки идей, выделить бюджет для стимулирования авторов и участников процесса.

В-третьих, все участники процесса имеют свои опасения, например, у сотрудников: украдут, засмеют, накажут, заставят делать. У экспертов также есть опасения, связанные с ожиданием низкого качества подаваемых предложений и второстепенности данной деятельности.

Данные барьеры преодолеть достаточно сложно. В основном с идеями работают либо в формате «почтового ящика», либо на специальных форумах. «Почтовый ящик», вне зависимости от того, является ли он физически прикрепленным к стене цеха или специально созданным e-mail уполномоченного сотрудника, фактически представляет собой «черную дыру».

Сотрудникам непонятно, что происходит с идеями, по какому принципу они отбираются, воплощаются ли в жизнь. Кроме того, нивелируется потенциальный синергетический эффект, которого можно было бы достичь при взаимодействии сотрудников в ходе обсуждения и проработки идеи. Организация работы с идеями в формате форума вызывает избыточность информации: комментарий накладывается на комментарий к комментарию, и вот уже конструктивное обсуждение перетекает в обычный «флуд», отнимающий рабочее время.

Среди зачастую неконструктивных высказываний сложно выявить саму идею и понять, насколько она реализуема. Кроме того, возникает проблема с определением авторства идеи, что также вызывает конфликты среди сотрудников. Как закономерный итог – руководство видит, что сотрудники вместо того чтобы работать, тратят время на «пустой треп», и решает закрыть форум, как не оправдавший доверия.

Поэтому руководством Группы ВТБ (ПАО) было принято решение использовать систему 4 «И» («Информационный Инкубатор Инновационных Идей») и привлечь в качестве эксперта-консультанта компанию «Текора».

Использование системы «4И», в частности, позволяет:

• создать среду для интенсивного и продуктивного общения сотрудников при подготовке и коллективном обсуждении предложений;
• размещать запросы руководства на поиск решения актуальных проблем;
• обеспечить прозрачность процесса рассмотрения предложений, информированность участников и распространение лучших практик;
• аккумулировать информацию о продуктивных действиях сотрудников, необходимую для системы стимулирования и решения кадровых вопросов;
• выявлять проблемы, зарождающиеся в компании, задолго до их внезапного проявления;
• улучшить морально-психологический климат в компании, повысить авторитет руководства.

К построению системы idea management «Банк ВТБ (ПАО)» приступил в 2013 году. Рынок диктовал четкие требования: любая крупная компания с развитой внутренней корпоративной культурой должна иметь канал, с помощью которого могли бы взаимодействовать ее сотрудники.

К тому моменту на рынке уже давали ощутимые результаты проекты других кредитных организаций: «Биржа идей» Сбербанка, «Альфа-идея», «Сокровищница идей» Пробизнесбанка.

Идти вторыми в чем-то проще (очевидны риски, ограничения и явные выгоды), в чем-то сложнее и ответственнее, ведь необходимо стать ярким и заметным явлением как для внутреннего корпоративного сообщества, так и для рынка, а не превратиться в серую копию успешных проектов.

Название проекта: «Моя идея»

Цели и ожидаемые результаты проекта сведены в проведенном SMART-анализе проекта (Таблица 5):

Таблица 5 - SMART-анализ проекта «Моя идея»

ВТБ запустил проект «Моя идея», позволяющий сотрудникам размещать собственные предложения по улучшению продуктовой линейки, бизнес-моделей и других аспектов деятельности банка 7 октября 2013 года. На специальном сайте, вход на который осуществляется со внутреннего портала банка, все сотрудники получили возможность поделиться мыслями об улучшении деятельности банка, а также прокомментировать и оценить предложения коллег.

2.3. Общая оценка управления персоналом проекта в компании «Банк ВТБ (ПАО)» по результатам проведенного анализа

Несмотря на сложный старт, достичь своих целей (или подойти вплотную к достижению) команде «Моей идеи» удалось.

Проект Группы ВТБ (ПАО) характеризовался сложным этапом внедрения и адаптации. Несмотря на наличие теоретических знаний команды и серьезный опыт руководителя проекта (Свидунович Т.В., реализация проекта «Биржа идей» в ОАО Сбербанк), проект на старте стал пробуксовывать. Необходимо было еще раз проанализировать специфику компании, отношение (поддержка/скепсис/неприятие) со стороны топ-менеджмента, готовность рядового персонала (целевой сегмент для подачи идей) и среднего менеджмента (целевой сегмент для экспертизы идей и их внедрения) участвовать в проекте.

Схема функционирования системы по работе с идеями сотрудников «Банк ВТБ» (ПАО) выглядит следующим образом (Рис. 2):

Рисунок 2. Система по работе с идеями сотрудников «Банк ВТБ» (ПАО)^[14]

Как видно из схемы, основные этапы работы с идеями в ВТБ в самом общем виде совпадают с классическим подходом, применяемым в иных российских и западных компаниях.

В «Банк ВТБ» (ПАО) команда по реализации проекта, с одной стороны, была полностью поддержана топ-менеджментом банка, рядовыми сотрудниками, но встретила сопротивление изменениям со стороны среднего менеджмента, что сильно удлиняло цикл экспертизы и тормозило внедрение, и, безусловно, порождало разочарование в проекте как со стороны авторов, так и со стороны топ-менеджмента. При усилении коммуникационной составляющей проекта общий подход к модели было решено не менять.

Отсутствие же ряда опций, например, рейтингования идей на площадке, наличия инновационного комитета, принимающего решения о реализации/архивации идеи, объясняется особенностями организационной структуры банка, масштабами его бизнеса (присутствие во всех регионах РФ, численностью персонала более 35 тысяч человек, наличием большой сети отделений – более тысячи – и т. д.), а также уровнем развития корпоративной культуры и неготовностью сообщества рейтинговать идеи по принципам их бизнес-ценности (на старте проекта наибольший рейтинг регулярно получали идеи о льготном кредитовании сотрудников).

Реализация проекта в течение полутора лет показала жизнеспособность предложенной модели. На сегодняшний день, безусловно, требуется модификация, связанная прежде всего с ускорением внедрения (привлечение экспертов из профильных департаментов в команды внедрения, их мотивация, включение территориальных подразделений в апробирование идей и создание региональных пилотных площадок и т. д.).

На первом этапе для пиара «Моей идеи» потребовались довольно-таки стандартные инструменты: яркий старт, разработка visual, печать плакатов и блокнотов (с использованием visual), рассылки по банку (как показала практика ВТБ – мощное средство привлечения), участие в конференциях, совещаниях, поездки в московские и региональные филиалы с рассказами о проекте.

На втором этапе требуется заинтересовать сообщество, предложить ему интересную «игру». Учитывая территориальную распределенность ВТБ, командой проекта в 2015 году была разработана концепция марафона «Инновационная волна» под девизом «Моя идея идет в регионы!»

Марафон «Инновационная волна» – это соревнование территориальных подразделений: базовых филиалов / региональных операционных офисов (открыты в каждом субъекте федерации), а также дополнительных офисов г. Москвы и Московской области, г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Соревнование проходит на площадке «Моей идеи».

Правила должны быть простыми и понятными всем участникам:

Каждая регистрация, каждая поданная идея – это баллы в копилку территориального подразделения (по одному баллу). Идея, прошедшая фильтр команды проекта и направленная на экспертизу в профильный департамент – пять баллов. Все достижения подразделений до момента проведения марафона учитываются при подсчете рейтинга. Таким образом, те филиалы, которые ранее уже достигли высоких показателей, могут упрочить свои позиции. Те же, кто неактивно участвовал в проекте «Моя идея», получают шанс поправить свое положение и вырваться в лидеры.

Марафон запускается «волнами» по федеральным округам. На каждую «волну» отводится две недели: Дальневосточный, Сибирский, Уральский, Северо-Западный, Приволжский, Центральный, Южный федеральные округа, а также г. Москва и Московская область, г. Санкт-Петербург и Ленинградская область. По прошествии двух недель рассчитывается промежуточный рейтинг, который дает право выигравшему филиалу или дополнительному офису (в столицах) вызвать на соревнование любой федеральный округ, который еще не включился в марафон. Подведение итогов и вызов на соревнование проводится в режиме видеоконференции.