Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 62
Скачиваний: 3
2.1.2. Определение деятельности предприятия
После того, как предприятие определило своего потребителя, ценность и пути взаимодействия, описание основной деятельности будет иметь наиболее правдоподобный характер. Основная деятельность – это те процессы, которые предприятие должно выполнять самостоятельно для создания ценности. Определение основной деятельности состоит из описания пяти блоков (см. рис. 11)
(1) Доходы В данном блоке необходимо описать, каким способом предприятие зарабатывает доходы от каждого описанного в разделе 3.3.1. потребительского сегмента, то есть ответить на вопросы (см. рис. 11): за что готовы платить потребители? Ответ на этот вопрос позволит определить тип потока поступаемых доходов: Разовые сделки; Регулярный поток доходов от периодических платежей.
Рис. 11. Слева - определение деятельности предприятия, справа - описание потока доходов
В процессе работы с малыми инновационными предприятиями был зафиксирован перечень наиболее используемых способов создания потоков доходов: Продажа активов; Оплата подписки; Аренда / лизинг; Лицензирование; Плата за использование; За транзакции (посреднические услуги); За новые функции; За рекламные площади; Просто так; Ничего не платит (предприятие получает доход от других сегментов).
Соответственно, каждый потребительский сегмент может генерировать доход разными способами.
Третий этап описания потока доходов предприятия – определение механизма ценообразования, так как данный аспект оказывает значительное влияние на конечную прибыль. Ценообразование – важный аспект деятельности предприятия, на этапах раннего роста предприятий нет необходимости слишком сильно углубляться в факторы и функции данной области экономики, можно выбрать готовый механизм из таблицы 1 [5] и вносить коррективы, в соответствии с откликом от рынка.
Таблица 1
Механизмы ценообразования
|
Фиксированные цены (На основе статистических переменных) |
Свободные цены (На основе данных о текущем состоянии рынка) |
||
|
Цена по прейскуранту |
Фиксированные цены на конкретные ценностные предложения; |
Договор между партнерами |
Наиболее выгодная для обеих сторон цена, достигнутая в результате переговоров; |
|
Зависимость от характеристи к продукта |
Цена зависит от количества или качества характеристик ценностного предложения; |
Управление доходами |
Цена напрямую зависит от сроков покупки и от имеющихся ресурсов; |
|
Зависимость от потребительского сегмента |
Цена зависит от особенностей конкретного потребителя; |
Торговля в реальном времени |
Цена варьируется в зависимости от ситуации на рынке; |
|
Зависимость от величины закупки |
Цена меняется в зависимости от количества купленного товара. |
Аукцион |
Цена определяется победителем торгов. |
Потоки доходов должны проходить проверку потребителем перед тем как фиксироваться в окончательном варианте бизнес-модели. Подробнее о валидации данных см. раздел 2.2.1., пункт 4.
(2) Ключевые процессы
Ключевые процессы описывают ту деятельность, которая необходима для реализации ценностного предложения компании. Бизнес- модель может описывать несколько ключевых процессов, без которых невозможна успешная работа предприятия. При описании ключевых процессов необходимо опираться на ценностное предложение, на каналы сбыта, на взаимоотношения с клиентами.
В процессе работы с малыми инновационными предприятиями были выявлены и зафиксированы наиболее распространенные ключевые процессы предприятий:
Производство – главный процесс для предприятий – производителей. Данный процесс включает в себя разработку, создание и вывод продукции на рынок;
Разрешение проблем – процесс поиска наилучшего решения проблемы конкретного потребителя. Данный процесс подходит для консалтинговых компаний, центров урегулирования и др. Требует постоянного совершенствования навыков и управления знаниями;
Платформы / сети – процессы, связанные с управлением платформами и сетями (а также ПО, web-ресурсы), сервисным обеспечением, улучшением и продвижением;[6]
Создание контента – процесс, связанный со сбором необходимых данных, их переработкой и генерацией качественного контента. Относится по большей части к предприятиям, относящим свою деятельность к медиа-сфере;
Инновационные разработки (исследования) – процесс НИОКР, характерен для предприятий, имеющих собственный отдел научных разработок или являющимися предприятием, основной деятельностью которого, являются научные разработки. Для предприятий, которые строят открытую бизнес-модель по Г. Чесбро, данный процесс является одним из ключевых в деятельности.
Приведенный выше список не является конечным, он отображает ситуацию на текущий временной промежуток – 2012-2013 год. Поэтому при описании собственных ключевых процессов список носит характер рекомендации.
(3) Ключевые ресурсы Ключевые ресурсы – это ресурсы, необходимые для создания потребительской ценности и представляют собой активы для осуществления предприятиям ключевых процессов, а также для создания и донесения ценностных предложений до потребителя. Для различных ключевых процессов предприятия, требуются различные ресурсы. Для удобства описания, ключевые ресурсы были классифицированы на рис. 12 А. Остервальдер приводит в своей книге [5] удобную классификацию, которую было решено расширить, для удобства использования.
Рис. 12. Ключевые ресурсы
Материальные ресурсы – это физические объекты, включающие в себя производственные мощности и различное оборудование, что необходимо для предприятий – производителей, транспортные средства, помещения и др.
Человеческие ресурсы – это компетентные специалисты, которые выполняют и отвечают за те или иные процессы, функционирующие на предприятии;
Интеллектуальные ресурсы – это интеллектуальная собственность: авторские права, которые защищают уникальный контент, ноу-хау и патенты, которые охраняют уникальные технологии и различные торговые марки, и, прочие знаки отличия;
Финансовые ресурсы – это денежные средства для осуществления деятельности, займы и кредиты, резервные фонды, инвестиции, то есть любые полученные финансы на осуществление ключевой деятельности.
Имеющаяся инфраструктура – это совокупность материальных и человеческих ресурсов, включая партнерские связи. Инфраструктура представляет собой функционирующую систему, которую можно вынести как отдельный ресурс.
На этапе разработки бизнес-модели, можно не проводить валидацию ключевых ресурсов и процессов. Проверить правильность своих предположений, руководитель или основатели предприятия смогут при запуске и первых продажах.
(4) Ключевые партнеры[7]
Для снижения рисков бизнес-модели и для помощи при запуске, начинающим предприятиям могут понадобиться надежные партнеры.
1. Поэтому приступая к описанию блока «Ключевые партнеры» необходимо определить, нуждается ли предприятие в партнерах (см. рис. 13), если да, то в каких: Не нуждается; Предприятие слабо зависимо от партнеров; Уникальный партнер; Нуждается в заменяемых партнерах.
Существует достаточное количество предприятий, которые ведут эффективную деятельность и обходятся без партнеров. С другой стороны, если рассматривать, к примеру, предприятие – производителя, то без налаженной партнерской сети, возможны сбои в поставках логистике и пр.
Рис. 13. Определение партнерских отношений
2. Далее, если принято решение, что предприятие все-таки нуждается в партнерах, необходимо описать цель партнерских отношений:
Партнерство поставщика и производителя. Данный тип партнерства инициируется с целью оптимизации в сфере производства: поставщик и производитель могут распределять ресурсы и деятельность с целью экономии издержек.
Совместное предприятие для запуска нового проекта. Подобные отношения зачастую складываются с целью снизить неопределенность и распределить риски между партнерами при запуске нового проекта;
Стратегическое партнерство между предприятиями – не конкурентами. Мотивом данного партнерства может стать необходимость получения одним предприятием лицензионных прав, знаний или, например, доступа к потребителю, которыми владеет другое предприятие;
Соконкуренция означает, что осуществляя деятельность, предприятие держит в уме варианты, выгодные всем участникам-конкурентам, для того, чтобы поддерживать общую картину на рынке.
3. Партнерские отношения могут строиться: На деньгах; На долевых отношениях; На стратегических альянсах.
Частая ошибка начинающих инновационных предприятий состоит в том, что, не обладая возможностью строить партнерские отношения на деньгах, они вступают отношения, основанные на вхождении в долю, в таком случае большинство инвесторов отказывают в финансировании предприятий. Поэтому, на ранних этапах, в большинстве ситуаций стоит избегать размытия доли компании.
Валидация данного блока также проводится после старта функционирования предприятия. Однако, переговоры и заключение предварительных соглашений возможны и на этапе планирования и повышают уровень определенности конкретной бизнес-модели.
(5) Расходы предприятия. В блоке «Расходы предприятия» необходимо описать расходы, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность бизнес-модели. То есть это те расходы, которые появляются в процессе создания и воплощения ценностного предложения, доставки, взаимоотношения с потребителями.
1. Перед тем, как приступить к определению и подсчету основных издержек, следует определить стратегию компании, относительно расходов, тут возможны два варианта:
Ориентация на расходы. При данном подходе, предприятие концентрируется на минимизации издержек за счет дешевых ценностных предложений, использовании автоматизации в обслуживании, привлечения сторонних ресурсов.
Ориентация на ценность. В отличие от предыдущего подхода, при ориентации на ценность, предприятия стремятся увеличить ценностное преимущество, не делая снижение издержек критически важной задачей.
Баланс между издержками и ценностью. Многие предприятия стремятся к «оптимальному соотношению цена/качество», поэтому не выделяют для себя четкого приоритета. В этом случае, важно найти соотношение, которое отвечало бы по всем параметрам запросам потребителя.
Рис. 14. Определение структуры затрат предприятия
2. На следующем этапе, необходимо вспомнить какие ключевые процессы осуществляются в организации, и, какие они формируют основные издержки. На основе работы с инновационными предприятиями – резидентами бизнес-инкубаторов, был сформирован список наиболее распространенных затрат, который можно использовать в качестве подсказки при заполнении собственной бизнес-модели: Исследования и разработки; Прямые продажи; Плата партнерам и поставщикам; Производство продукции; Материалы и оборудование; Продвижение; Сервис и постпродажное обслуживание; Логистика.
3. На третьем шаге необходимо классифицировать выделенные в шаге два затраты на постоянные и переменные затраты. Обозначим значения терминов:
Постоянные затраты – те затраты, которые не чувствительны к изменениям объему поставленной продукции. К данному типу затрат можно отнести фиксированную заработную плату, средства производства и арендную плату.
Переменные затраты – эти затраты, в отличие от постоянных, реагируют от объемов поставленной продукции. Например, к переменным затратам можно отнести затраты на комплектующие и материалы, на топливо, на оплату труда рабочим, которые получают сдельную оплату и др.
2.2. Проверка модели
После того, как все структурные блоки модели заполнены, ценностные предложения и способы взаимодействия с потребителем проверены, предварительная бизнес-модель готова. Главный способ проверить жизнеспособность своей бизнес-модели - начать ее использовать в реальных условиях рынка. Руководитель должен выбрать для себя некоторый временной интервал, по истечении которого, он, регулярно будет возвращаться к своей бизнес-модели и оценивать свои предположения с реальными данными и, при необходимости корректировать бизнес-модель.
Для оценки бизнес-модели можно воспользоваться перечнем контрольных вопросов [20], которые позволят качественно оценить жизнеспособность бизнес-модели и увидеть ее слабые места.
(1) Контрольные вопросы
1. Насколько бизнес-модель совместима с командой проекта? Руководитель должен оценить, сможет ли текущий кадровый состав заставить бизнес-модель работать, то есть, хватает ли ключевых ресурсов на осуществление задуманного. Если нет, возможны два варианта разрешения проблемы: внесение правок в бизнес модель, либо изменения в команде проекта. Каждый вариант может быть верным или не верным, решение зависит от актуального состояния предприятия и его внешней среды.