Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 3
Рис. 17. Описание взаимодействия с потребителем
(6) Взаимоотношения с клиентами Продукт радио-няня потребители покупают чаще всего один раз, поэтому предприятие нацелено на привлечение как можно большего числа потребителей и увеличение продаж (рис.18). На этом будет основываться программа продвижения на рынок.
Рис. 18. Описание взаимоотношений с клиентами
Вследствие того, что продукт технически сложный, планируется организовать персональную поддержку покупателей. Продавцы на точках продаж партнеров получат информационные буклеты, чтобы лично консультировать клиентов, в остальных случаях, поддержка возможна по телефону, либо онлайн. Планируется использование «открытого инструмента» MailChimp (http://www.mailchimp.com/) для организации взаимодействия с потребителем по электронной почте.
3.2.2. Описание деятельности
(1) Доходы
Описание доходов предприятия: Доход от разовых продаж продукта; Цена варьируется в зависимости от ситуации на рынке.
Зарабатывать предприятие планирует продажей своей продукции – радио-нянь, то есть классической продажей активов (см. рис 19). При этом, так как предприятие выходит на уже существующий рынок, было принято решение использовать механизм ценообразования «Торговля в реальном времени», что подразумевает изменение цен в зависимости от уровня спроса и предложения.
(2) Ключевые процессы
Ключевые процессы: Инновационные разработки; Производство.
Компания «НаноПульс Лабз» на данный момент состоит преимущественно из технических специалистов, которые заинтересованы в разработке и выводе на рынок новаторских продуктов. Производство продукта «Радио-няня» будет ключевым для предприятия, так как именно за счет продажи этого продукта в компанию будут поступать доходы. Однако, следуя принципам открытых инноваций, разработчики также заинтересованы в продаже своих побочных наработок, то есть тех, которые родились в процессе создания основного продукта, другим компаниям или в объединении партнерским соглашением для совместного вывода этих наработок на рынок.
(3) Ключевые ресурсы
Так как предприятие занимается научными разработками и производством, одним из ключевых ресурсов будут являться производственные мощности: то есть это оборудование для производства электроники. Корпуса для изделия планируется заказывать по контракту, сборку производить собственными силами, следовательно, необходима оснастка монтажных рабочих мест и помещения для хранения комплектующих и готовой продукции.
Рис. 19. Описание ключевых ресурсов предприятия
Еще одним ключевым ресурсом предприятия являются квалифицированные технические специалисты (см. рис 19), которые занимаются научными разработками. Их наличие должно обеспечить совершенствование текущего состояния продукта, а также разработка новых технических решений.
Интеллектуальные ресурсы предприятия требуют отдельной проработки: на данный момент получен патент на полезную модель. Следующий этап – получение патента на изобретение для усиления защиты от копирования. Это первоочередные важные шаги. Позднее, планируется защита товарных знаков и прочих средств отличия, что немаловажно для создания имиджа и бренда.
На данный момент финансовое обеспечение деятельности предприятия ведется за счет средств полученного гранта и за счет средств собственников. На данный момент этих финансовых средств хватает для обеспечения деятельности, далее финансирование планируется из получаемых предприятием доходов.
(4) Ключевые партнеры Для оптимизации (снижения) себестоимости по комплектующим устройства, планируется установление партнерских отношения с поставщиками (см. рис. 20)
Рис. 20. Описание ключевых партнеров предприятия
Так как предприятие занимается НИОКР, планируется построение партнерских отношений с другими лабораториями для распределения мощностей и с предприятиями, специализирующимися на коммерциализации новшеств, для совместной деятельности по выводу разработок на рынок.
(5) Расходы предприятия Формируя стратегию издержек, предприятие ориентируется на поиск оптимального соотношения цена – качество (см. рис 21). Продукт не может быть дешевым, так как является высокотехнологичным и выполняет комплекс функций, поэтому издержки должны оставаться на необходимом для достижения высокого качества уровне.
Рис. 21. Описание расходов предприятия
Далее был определен перечень издержек, которые проявятся при старте продаж: расходы на продажи, плата партнерам и поставщикам, производство продукции, покупка материалов и комплектующих, продвижение, сервис и постпродажное обслуживание потребителей, логистика. На этапе формирования бизнес-модели, не проводилось конкретных расчетов издержек.
Проверка бизнес модели После того, как все функциональные блоки таблицы бизнес-модели заполнены, была выполнена проверка с помощью контрольных вопросов, приведенных в разделе 2.2. SWOT – анализ было решено провести на этапе первых продаж, чтобы оперировать уже проверенной информацией.
Вывод. Применение предложенного алгоритма на практике показало, что выполнение четких, последовательных шагов в установленном порядке позволяет в результате получить бизнес-модель, в которой описаны все необходимые для начала предприятием деятельности аспекты. Добавление механизма валидации предположений повышает уровень определенности бизнес-модели, то есть повышает шансы на успешную реализацию за счет снижения рисков, возникших по причине неподтвержденности данных. Заполненная таблица бизнес-модели ООО «НаноПульс Лабз» легла в основу бизнес-плана, который был презентован потенциальным партнерам по сбыту. На данном этапе ведутся переговоры о сотрудничестве. Можно сделать вывод о том, что в результат, полученный после использования алгоритма является достаточной основой для Бизнес- плана или прочих необходимых документов, так как описывает и увязывает между собой основные функции предприятия.
Заключение
При работе над курсовой было проведено исследование применения различных подходов к формированию бизнес- моделей предприятия. В первой главе описаны наиболее применяемые на настоящий момент подходы.
Вторая глава подробно и пошагово описывает алгоритм построения бизнес модели инновационного предприятия, который был выработан в соответствии с установленными требованиями. Каждый шаг сопровождается подробными комментариями и рекомендациями. Основная цель рекомендаций – упростить процесс формирования бизнес-модели. Результат каждого шага заносится в таблицу бизнес-модели. В последней главе три приведен пример предприятия, которое воспользовалось алгоритмом при составлении собственно бизнес модели. В главе приведен процесс создания по шагам алгоритма с иллюстрациями заполненных блоков бизнес-модели. Апробация алгоритма прошла успешно: на основе полученной бизнес-модели был написан бизнес-план, по результату которого предприятие получило предложение о выгодном сотрудничестве.
Таким образом, главная цель – разработать алгоритм формирования бизнес модели, с учетом специфики инновационных предприятий – резидентов бизнес инкубаторов достигнута. Для этого были выполнены следующие задачи:
Анализ современных и активно-используемых в инновационной инфраструктуре инструментов построения бизнес-модели предприятий;
Разработка алгоритма формирования бизнес-модели предприятий – резидентов бизнес-инкубаторов
Апробация предложенного алгоритма на инновационном предприятии.
В дальнейшем, разработка алгоритма может быть продолжена, успешная апробация демонстрирует перспективность подхода. Возможно уточнение некоторых этапов, а также интеграция с инструментами количественной оценки данных. Параллельно с совершенствованием алгоритма необходимо его постоянное применение на практике для уточнения предложенных решений, а также получения обратной связи, поэтому планируется сотрудничество с экспертами и консультантами бизнес-инкубаторов для массового применения алгоритма.
Четкий и проверенный реальными предприятиями алгоритм может стать хорошим инструментом для начинающих инновационных предприятий, а также для представителей инновационной инфраструктуры для повышения шансов успешного старта проектов.
Список использованных источников
1. Минэконом развития, проект Инновационная Россия 2020, Москва, 2014
2. Сайдуллаев Ф.С. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства Июль 2013 http://www.nisse.ru/business/article/article_1937.html Ознакомл. 22.06. 2018
3. http://www.sba.gov/sites/default/files/us11.pdf United States small business facts. Статистика малого предпринимательства в США. Ознакомл. 18.06.2018
4. http://www.buzz.gr/2013/05/kiss-your-boss-goodbye-its-time-to-be.html Статистика малого предпринимательства в США. Ознакомл. 18. 06.2018
5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. – Москва: «Альпина паблишер», 2014 - 287 с.
6. http://www.xplane.com/work/solutions Инструменты построения карты эмпатии потребителя. Ознакомл. .18. 06.2018
7. Харниш В. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. – Москва: «Манн, Иванов и Фербер», 2014 – 253с.
8. Collins J. Building Your Company’s Vision // Harvard business review. – 09.2016, с. 65-77. (http://hbr.org/1996/09/building-your-companys- vision/)
9. E. Ries Lean startup – New York: Crown Business, 2016 – 296 с.
10. Вумек, Д, Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с Англ. – М.: Альпина бизнес букс, 2015 – 473с.
11. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. – Москва:
«Поколение», 2018 – 351 с.
12. Rahman, H., Ramos, I. Open Innovation in SMEs: From closed boundaries to network paradigm // Issues in Informing science and information technology – Volume 7, 2016 – p.471 – 487
13. Бланк С. Четыре шага к озарению – Киев: Издательство «Простобук», 2016 - 176 с.
14. Биргер П. Стив Бланк: «Я не верю в стартапы с бизнес-планом» - http://slon.ru/future/stiv_blank_ya_ne_veryu_v_startapy_s_biznes_plano m-679627.xhtml Ознакомл. 22.06.2018