Файл: «Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации» ..pdf

Еще одним инструментом определения спросы в обучении может являться опрос работников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для обзора логично представлять в дальнейшем виде.^[38]

Таблица 2. Данные опроса работников других подразделений

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений.

Обобщив итоги всех изысканий, допустимо больше непредвзято определить надобность предприятия в обучении и развитияи персонала.
Проблема: Неимение системы и комплексности в обучении персонала организации.

В организациях, серьезно относящихся к своему развитию, обучение ведется на непрерывной основе для разных категорий работников. Тем не менее, и при такой благоприятной обстановки мы можем отслеживать неимение системности и комплексности данных программ. Складывается чувство, что темы обучения как разрозненные куски. Они довольно весомы, но не подчинены одному, чему-то главному и огромному.
Причиной этого является, в первую очередь, неимение системного взора на подготовку персонала. Непрерывно отслеживается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитияем работников.^[39]

Решение:

Комплексность обучения дозволено обеспечить, искусно сочетая программу обучения, формы и способы обучения.

Для того, дабы составить совокупный план обучения и развития персонала нужно объединить следующие колляции: категории персонала, выявленные и подтвержденные спросы в обучении и развитии. После этого подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два крупных блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Дальше приводится пример обобщения итогов этой работы в виде матриц.

Таблица 3. Пример обобщения итогов этой работы в виде матриц.

Задача: Низкая эффективность и результативность обучения.

При планировании обучения персонала эксперту, отвечающему за данный процесс, нужно предварительно предсказывать, каких итогов нужно добиться по окончании обучения. Результат занятий должен быть физическим, его необходимо измерять. При планировании обучения нужно проводить обзор групп работников, направляемых на обучение. Это дозволит формулировать итог обучения, определять целенаправленность обучения, что в свою очередь, дает непредвзятые данные для определения форм, способов и средств обучения. Дюже зачастую доводится отслеживать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее.^[40] При направлении их на обучение нужно задаться вопросом: «Отчего пройдя обучение, они не используют полученные познания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее каждого, будет пригодным не в следующий раз знакомиться с знаменитым им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а также снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им использовать полученные ранее познания. Допустимо, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных познаний решать определенные конфликтные обстановки в своей деятельности, разрабатывать личные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.
Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в принцип: «Пускай припомнят». К сожалению, они не припоминают, а искренне тоскуют.^[41]

Когда эксперт, ответственный за персонал отчетливо представляет сам, что должно получиться в итоге обучения, ему становится проще предпочесть из разнообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать необходимый ему итог. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации заказчиков обучающей организации, пробное занятие с группой. Итогами обучения дозволено считать итоговые экзамены (степень усвоения познаний обучающихся работников), разработка памяток, регламентов и пр.

Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее востребованным. Постижение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте постигаемой темы в комплексе работ, исполняемых работникам.

Следует помнить, что постижение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Зачастую для реального возрастания квалификации и, как следствие, возрастания результативности и продуктивности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные познания в смежных областях. И тут на первое место выходит роль того человека, тот, что будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение намеченного итога.^[42]

Часто эта работа возлагается на администратора по персоналу, но ему бывает легко не хватает времени за каждым уследить. Чай помимо обучения работников ему нужно осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий работников, то дозволено храбро утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение необходимых (намеченных) итогов обучения в этом случае допустимо при радостном стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.^[43]

Решение:

Одним из выходов из этой обстановки является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка эффективности обучения». Дальше приведен пример.

Таблица 4. «Оценка эффективности обучения», пример.

Задача: Сложности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

Повторимся, что начальников огромнее каждого нервирует то, что они не видят полновесной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

Решение:

Предлагаемый ниже подход разрешает начальнику предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести нужные корректировки в планируемые итоги совершенствования работы обучаемого персонала. Для эксперта по персоналу данная методология дает отчетливое представление о том, каких итогов необходимо добиться по прошествии определенного времени позже обучения. Достижение этих итогов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.^[44]

Предлагаемая методология предусматривает вступление еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Таблица 5. Пример создания программы обучения и развития персонала

Изучив методологию разработки программы обучения и развития персонала можно сказать следующее: для того, дабы предлагаемая методология окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе нужно добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того либо другого учебного мероприятия, а также осуществить расчет стоимости обучения. Тогда начальство предприятия получит реальную картину того, как будет прогрессировать персонал, как это согласуется со стратегией, отчего происходит выбор в пользу той либо другой обучающей компании, методологии и форм обучения, как это отразится на нынешней работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких итогов следует ждать и самое основное — сколько это стоит и когда именно необходимы деньги на оплату обучения работников.^[45]

Как показывает практика, начальникам сложно обнаружить средства на обучения работников, когда это обучение происходит самопроизвольно. Когда же начальник видит и планирует предварительно свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого, предлагаемый подход разрешает решить еще ряд задач, отвечающих современному уровеньу взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

– повысить уровень ответственности начальников среднего за подчиненных им работников и их развитие;

– привлечь в процесс управления развитием каждый персонал организации.

Заключение

Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к удачному выполнению стоящих перед ним задач, т.е. улучшение стандартных компетенций. Совместно с тем нынешнее профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на грядущие спросы организации. Профессиональное обучение является важнейшей частью профессионального развития персонала.

Аргументировав смысл системы развития персонала, в направленности его улучшения, для увеличения производительности труда, конкурентоспособности компании и его тружеников, с поддержкою новейших действенных форм и способов проф. изучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электрического изучения с подмогою исследования методической и эмоциональной литературы, обобщив использованный материал сообразно предоставленной теме пришли к выводу, будто верное введение в формирование персонала новейших форм и способов изучения водит к действенному развитию коллектива, его воспитания, увеличивая при данном его трудоспособность, сопутствует развитию организации в целом.