Файл: «Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации» ..pdf

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю».^[26] Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

А.Н. Ванеев убежденно заявляет: «Можно с уверенностью сказать, что в будущем телевидение и кино будут одним из основных методов распространения новшеств, так как они сочетают в себе оперативность с наглядностью, возможность самого широкого распространения и углубленного показа методики работы». Цель обучения — научить обходиться без учителя. «Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.^[27]

В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90‐х и находятся сейчас в зачаточном состоянии», ‐ Э. Хаббард.^[28]

Учебные кино‐ и видеофильмы имеют все шансы обнаруживаться как с внедрением видео, так и компьютерной техники.

Достоинства видеообучения:

‐ Ассоциация с практикой: в базе сюжетов лежат настоящие действия, происходившие на определенных трудящихся местах;

‐ Показательность и вразумительность подачи использованного материала. Видео очень приближено к жизни, с его поддержкою может быть представить объекты и процессы в подробностях и в перемещении;

‐ Вероятность самообучения и возобновления. Хоть какой работник в комфортное для него время имеет возможность брать видеокурс и без помощи других выучить тему, просматривая кинофильм и следуя предложенным наставлениям;

‐ Вероятность постоянного применения при массовых упражнениях и отдельно; как для новейших служащих, коим нужна приспособление к должности и увеличения предшествующего значения развитияя деловых умений, этак и для издавна работающих служащих, чтоб обновить их познания, представить с новациями;

‐ Комфорт применения: воспитание имеет возможность изготавливаться в комфортном темпе, в комфортном месте, в комфортное время, будто психологически уютно для основной массы.^[29]

Видео — исключительно бережливая выкройка изучения. Организация имеет возможность приобрести видеокурс Вотан раз, а употреблять его не один раз.^[30]

Недочеты видеообучения:

‐ Хоть какой просмотр оставляет соучастников пассивными, никак не давая им способности задавать вопросцы, дискуссировать. (Потому нужно применять видео как Вотан из способов организации пакетный работы);

‐ Кино‐ и видеофильмы никак не разрешают учесть личные отличия в образовательном уровне и проф эксперименте обучающихся;

‐ При неимении наружного контролирования, как скоро никто никак не принуждает работника «вырастать и улучшаться», достаточно живо возникает неувязка внутренней мотивировки. Для почти всех людей совсем тяжело посещает осуществить себя, отметить время на учебу, заняться повышением собственной квалификации либо переобучением);

‐ При просмотре видеофильмов исключается таковой мощнейший причина действия на обучающихся, как персона педагога.

Уверенность, энергетика, собственное притягательность педагога увеличивают подготовленность слушателей к усвоению учебного использованного материала.^[31]

Видеотренинги являются одним из самых продуктивных методов обучения персонала, так как при просмотре видео внимание сотрудника более направлено на изучение составляющей информации.

2. Методические рекомендации и план формирования мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

2.1 Оценка эффективности внутрифирменного обучения

Оценку результативности внутрифирменного обучения рационально проводить с поддержкой распространенных педагогических и социологических способов: тестирование, собеседование с участником программы и т.д.^[32]

При этом могут использоваться тесты способностей (всеобщие тесты достижений, тесты профессиональных достижений); общественно-психологические тесты, объектом постижения которых являются межличностные отношения; ситуационные тесты, постигающие поведение человека в определенной обстановки и т.д.

Оценку метаморфозы поведения работников рационально проводить с поддержкой способа слежения. Основным превосходством данного способа является фиксация событий в моменты их свершения, в то время как изложение событий с поддержкой других способов базируется на заблаговременных мнениях человека. Способ слежения разрешает собирать информацию само­стоятельно от желаний группы.^[33]

Данный способ оценки метаморфозы поведения работников необходимо сочетать с способом контрольных групп — групп испытуемых в эксперименте, действие которых проходит без воздействия экспериментального фактора. В то же время по своим основным параметрам деятельности контрольная группа не должна отличаться от группы, участвующей в программе обучения. Если позитивные метаморфозы в деятельности в обучаемой группе наблюдаются, а в контрольной группе нет, то данная программа внутрифирменного обучения является эффективной.

При оценке программ обучения персонала с поддержкой данного способа нужно сформировать группы, имеющие основные сходные колляции, и провести заблаговременное тестирование обеих групп. В силу необходимости образования 2-хравнозначных групп в масштабах одной организации использование данного способа оценки эффективности программ обучения сознается затруднительным. В связи с этим особенно зачастую применяется способ «одна группа с предварительным и дальнейшим тестированием».

Изучение реакции участников на реализованную программу проводят, как правило, посредством способов опроса — устно (интервью, собеседование) либо письменно (анкеты). Применение анкет разрешает опросить огромное число работников, а способ интервью дает больше большую и развернутую информацию. Способ собеседования, также крайне общеизвестный способ оценки потенциала, степени освоения познаний, разрешает сделать большой чувствительный контакт с человеком, но в то же время процесс сбора и обзора данных в ходе собеседования и интервью находится под воздействием субъективного процесса воспринятия интервьюеров и интервьюируемых. Помимо того, для данного метода сбора информации характерны такие недочеты, как присутствие «результата ореола», «усреднение» оценок, акцентирование на «свежих» ощущениях. Следственно триумф интервью во многом зависит от профессиональных и личностных качеств интервьюеров.^[34]

Для возрастания уровеньа результативности данного способа в целях постижения реакции работников на программу обучения нужно заранее разработать подробнейший план интервью с указанием определенных тем, подготовить опросный лист, в котором фиксируются все волнующие вопросы в определенной последовательности и с заданными формулировками, что разрешает избежать особенно распространенной ошибки при проведении интервью: постановка вопросов «в лоб». Помимо того, больше добротная информация в ходе интервью может быть получена при проведении опроса в отдельном помещении, а не на рабочем месте либо в процессе работы. При необходимости обнаружения реакции на программу обучения группы работников процесс интервью нужно возвести таким образом, дабы минимизировать контакты интервьюируемых друг с ином.
Собеседование участника программы внутрифирменного обучения с его непосредственным начальником в ходе оценки качества программы обучения является одним из способов, разрешающих, с одной стороны, оценить полученные познания и метаморфоза поведения работника, а с иной стороны — воздействие программ обучения на действие фирмы в целом.
Оценка степени могущества обучения на итог деятельности фирмы —самая трудоемкая задача, решаемая в ходе оценки качества программы обучения.
Основная задача — разработать систему показателей, отражающих воздействие программ обучения, во-первых, на добротные колляции труда, а во-вторых, на метаморфоза уровеньа продуктивности работников.^[35]

Оценка добротных колляций труда может включать в себя оценку метаморфозы качества продукции, метаморфозы числа претензий со стороны покупателей и т.д. В качестве основных могут быть предложены показатели, обычно применяющиеся для оценки качества продукции.
Измерение продуктивности разрешает в той либо другой мере оценить воздействие программ обучения на уровень продуктивности работников.
Оценка отдачи от внутрифирменных инвестиций в человеческий капитал (обучение персонала) может быть осуществлена как с позиций работника, так и с позиций фирмы, от того что, как теснее указывалось, и работник, и фирма при обучении тяготятся реализовать как всеобщие, так и специфические цели.

2.2 Методология разработки программы обучения и развития персонала

Для начала сформулируем задачи, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, после этого разберем поводы, в итоге которых эти задачи появляются. Это дозволит нам отменнее осознать предлагаемую методику.^[36]

Итак, список основных задач включает в себя:

1. Задача отсутствия связи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Неимение системы и комплексности в обучении персонала организации.

3. Низкая эффективность и результативность обучения.

4. Сложности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

Проблема отсутствия связи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.
Причин появления данной задачи несколько:

Первая повод: неимение формализованных (содержащихся в каких-либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих индустриальных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских конструкций — это традиционно всеобщее видение, установки в головах высших начальников, собственников. Безусловно эксперту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала сложно связать грядущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят начальники предприятия.
Вторая повод: Неудовлетворительная управленческая подготовка экспертов управления персоналом. Познаний в кадровом менеджменте тут очевидно неудовлетворительно. Эксперт в области управления персоналом должен обладать умениями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы тактического планирования и обзора. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать склонности развития предприятия и тем самым планировать метаморфозы, которые обязаны случиться в персонале.^[37]

Решение:

Решить эти задачи допустимо как минимум с поддержкой 3 инструментов, которые обязаны применяться во связи. Применение только одного инструмента не разрешает непредвзято оценить надобность в обучении, связать его в последующем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент — участие эксперта по управлению персоналом в годичном планировании деятельности предприятия. При этом начальники основных направлений деятельности обязаны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по итогам деятельности, требуемых источниках, в т.ч. и в персонале. Участвуя в сходственного рода заседаниях администратор по персоналу сумеет осознать, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример связи жизненного цикла развития предприятия, выбираемых стратегий развития и колляций персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту либо другую тактику.

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии