Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Организационное решение как процесс).pdf

èõ òðóäàõ.Ñîâðåìåííûå ó÷åíûå òàêæå çàèíòåðåñîâàíû ýòèì âîïðîñîì, è âíîñÿò ñâîè çíàíèÿ, ñâîè èäåè â èññëåäîâàíèå âîïðîñà åñòåñòâåííûõ ìîíîïîëèé. Ýòî òàêèåó÷åíûå, êàê Â. Áàçèëåâè÷, Â.Âåíãåð, À. Êóòûðêèí, Â. Öàïåëèê è äðóãèå. Íî ÿ ñ÷èòàþ, ÷òî âîïðîñó î åñòåñòâåííûõ ìîíîïîëèÿõ íóæíî óäåëÿòü áîëüøå âíèìàíèÿ, òàê êàê â ñîâðå

ìåííîé ýêîíîìè÷åñêîé íàóêå åùå íå ñóùåñòâóåò åäèíîãî ñóùíîñòíîãî îáúÿñíåíèÿ «Åñòåñòâåííàÿ ìîíîïîëèÿ».Ïîñòàíîâêà çàäà÷è. Öåëüþ èññëåäîâàíèÿ ÿâëÿåòñÿ îïðåäåëåíèå ñàìîãî ïîí.

Ïðîöåññ ãëîáàëèçàöèè ÿâëÿåòñÿ îäíîé èç ñàìûõ àêòóàëüíûõ ïðîáëåì íà ñåãîäíÿ òàê õàðàêòåðèçóåò ñîñòîÿíèå è ðàçâèòèå ñîâðåìåííîé ýêîíîìè÷åñêîé ñèñòåìû. Âñå áîëåå îñòðûì ñòàíîâèòñÿ âîïðîñ ðàçâèòèÿ ñòðàí ñ ïåðåõîäíîé ýêîíîìèêîé è ðàçâèâàþùèõñÿ, òàê íåãàòèâíûå ïîñëåäñòâèÿ ãëîáàëèçàöèè îòðàæàþòñÿ íà íèõ áîëüøå.

2.3. Методы принятия решений

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова “в сочетании с конкретными обстоятельствами” очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:^[12]

·     имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для   выбора между ними;

·     то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

---

·     результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.         

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений. Это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов. ^[13]

Прогнозирование. Это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

·    экономические прогнозы (используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту);

·    прогнозы развития технологии (позволят предсказать разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть);

·     прогнозы развития конкуренции (позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов);

·    прогнозы на основе опросов и исследований (дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний. Например, будущий рынок автомобилей можно оценить только с учетом надвигающегося изменения состояния экономики, общественных ценностей, политической обстановки, технологии и стандартов по защите окружающей среды от загрязнений);

---

·    социальное прогнозирование (которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества).

Методы прогнозирования:

·    неформальные методы;

·     количественные;

·     качественные.

К неформальным методам относят:

·    вербальная информация - информация получаемая из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, финансовых ревизоров и консультантов. Такая информация затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организаций. Она имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить,  и часто на нее вполне полагаются.

·     письменная  информация (газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты. Хотя эта информация легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная информация, а именно, она может быть не свежей и не особенно глубокой);

·    промышленный шпионаж (иногда он оказывается успешным способом сбора данных о действиях конкурентов, и эти данные затем использовались для переформулирования целей организации. Поэтому руководители должны защищать данные, имеющие статус их интеллектуальной собственности).

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основание  считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей.  Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должно перекрыть расходы на создание модели. ^[14]

Анализ временных рядов. Иногда называемый проецированием тренда, анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Данный метод анализа часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценки потребности в запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, ил потребности в кадрах.

Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование – наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

---

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования.

Мнение жюри. Этот метод заключается в соединении и усреднении мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники сначала пытаются генерировать как можно больше идей. Только после прекращения процесса генерирования некоторые идеи подвергаются оценке. Этот может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно когда организация нуждается во множестве новых идей и альтернатив.

Совокупное мнение сбытовиков.  Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Метод экспертных оценок.  Этот метод представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробные вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также записывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Следует отметить, что многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля, то ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

---

Заключение

 Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения, действия по которому либо отклонились от первоначально выбранного варианта в силу некоторых объективных причин, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров любого уровня. И более того, хотелось бы справедливо заметить, что только лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учетом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач.

Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012 – 365 c.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
3. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2011 – 631 c.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2005. – 416 с.

1. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. – 304 с. – (Серия «Профессиональное образование»).
2. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука, 2011. - 287 с.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 2002. – 800 с.
4. Никольский А.А. Технология принятия управленческих решений. - М.: МГАГП, 2010. -349 с.
5. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.
6. Попова, И. Г Математические методы в планировании отраслей и предприятий/ М.: Экономика, 2009 – 899 c.
7. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.
8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 120 с.
9. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. -М.: Калита, 2002. - 275 с.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2010. -311 с.
10. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Москва: «Интел-синтез», 2009 – 243 c.
11. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011 – 354 c.
12. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. - Тюмень: Тюменский государственный университет, 2010. - 304 с.

---