Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры.pdf

2. вторичные механизмы внедрения культурных основ:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных людях и событиях;
• официальные заявления и документы, в которых зафиксированы философия и идеология компании.^[7]

Первичные и вторичные механизмы помогают создать так называемый корпоративный климат компании.

Для поддержания сформированной корпоративной культуры важнейшую роль играют следующие факторы:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, помогающие работникам адаптироваться в организации.^[8]

Основной целью отбора персонала является идентификация и набор людей, которые обладают необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы.

Основатели компании вырабатывают свое видение и задают направление деятельности, практически добиваясь формирования своего видения корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Когда руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер представляется образцом морали и этики для остальных сотрудников. Менеджер создает необходимые условия и побудительные мотивы, для того чтобы сотрудники приняли ценности и отношения, которые отвечают целям компании. Руководитель должен обладать способностью обучать людей тому, что приемлемо для данной компании. «Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может».^[9]

Для выработки правильного представления о корпоративных нормах и ценностях, менеджерам компании необходимо проводить единую поведенческую линию. Например, отрицательная реакция на опоздание сотрудника. Сотрудники больше узнают о корпоративной культуре из наблюдений за поведением руководителей.

Процесс адаптации новых сотрудников в организации является самой критической стадией социализации. Социализация проходит в несколько стадий.

На предварительной стадии социализации новый сотрудник получает представление о корпоративной культуре организации.

На стадии «столкновения» сотрудник уже непосредственно соприкасается с реальностью в процессе работы в компании и сравнивает ее со своими ожиданиями.

Последняя стадия «метомарфозы» работник должен решить любые проблемы, которые возникают в процессе прохождения предыдущих стадий.

Существуют следующие методы поддержание корпоративной культуры:

• существующая в организации мотивация и ее совершенствование;
• инициатива, ее ограничение и поддержка;
• конфликт и две его важные стороны- высокая энергетика и стремление к изменениям;
• пути самореализации и раскрытие способностей сотрудников;
• тренинг для диагностики проблем подразделения или организации в целом;
• адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации.

Для формирования сильной корпоративной культуры можно провести следующие мероприятия:

• разработка системы ценностей, целей и конкретных задач для достижения установленных целей;
• разработка программ взаимодействия с городом, государством и обществом;
• корректировка организационно- экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;
• информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.^[10]

Таким образом, корпоративная культура является совокупностью социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов, верований, которые побуждают индивида или группу вести себя определенным образом. Данная совокупность социальных норм вырабатывается и признается всем коллективом компании.

Корпоративная культура передается через ответную реакцию руководителя на действия сотрудника. Она положительно влияет на эффективность работы организации, а так же влияет на: стимулирование сотрудников, текучесть кадров; качество работы сотрудников; отношение в коллективе, творческий потенциал служащих. Те сотрудники, которые не могут принять ценности и традиции компании рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Формирование и поддержание корпоративной культуры необходимо подходить индивидуально с учетом особенностей конкретной организации, а также ее миссию, цели и задачи.

2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «НОВЫЙ СТИЛЬ» И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания была основана в 1996 году, и с тех пор «Новый Стиль» постоянно растет и развивается в самых различных направлениях. За более чем 20 лет работы на рынке оптовых продаж офисной мебели мы открыли 8 филиалов на территории Российской Федерации в крупных региональных центрах: Москва, Пермь, Екатеринбург, Тула и Новомосковск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург. Дилерская сеть «Нового стиля» охватывает все регионы России, что делает нашу мебель доступной и известной в любом уголке страны.

Практически ежегодно компания участвует в региональных и зарубежных выставках, посвященных офисной мебели. «Новый стиль» регулярно выступает на таких выставочных пространствах как «Мебель-Экспо» (Россия) и «Orgatec» (Германия).

Мебель и кресла компании «Новый Стиль» производятся в Белоруссии. По ассортименту компания предлагает комплексные решения по обустройству кабинетов высокого класса, офисов, общественных помещений и т.д. Для изготовления мебели и кресел используются фурнитура и комплектующие как российских, так и европейских производителей. Так же широкий ассортимент обивок для кресел и стульев рассчитан на покупателя любого достатка – в каталог обивок входят как стандартные материалы типа «Калгари», так и дорогие, изысканные Итальянские кожи и ткани.

Опыт работы организации на рынке составляет более 20 лет, что позволяет профессиональной команде единомышленников предлагать решения для рабочих мест офисов Hi-End класса и бюджетных предприятий, делать комплексные поставки для общественных организаций, учебных учреждений, домашних офисов, гостиниц/кафе/ресторанов (HoReCa программа).

Московский филиал ООО «Новый Стиль», занимается продажей офисной мебели в В2В сегменте и является одним из отделений ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль».

Основной ассортимент представлен следующими составляющими:

• кресла;
• офисная мебель;
• аксессуары;
• материалы.

Миссия ООО «Новый Стиль» – стать лидером в продажах офисной мебели в сегменте кресла-стулья, превращая мебель в общественно – полезные блага для большого количества людей.

Корпоративнаяструктура управления ООО «Новый Стиль», является линейно-функциональной и выглядит следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Новый Стиль»

Руководство всей производственной и стратегической деятельностью осуществляет генеральный директор, осуществляющий свою деятельность на основе приказа о назначении.

Состав работников в московском филиале ООО «Новый Стиль» на сегодняшний день представлен следующими штатными единицами: директор – 1 чел.; зам. директора – 1 чел., коммерческий директор 1 чел., бухгалтерия – 2 чел.; руководитель отдела оптовых продаж – 1 чел.; менеджеры по продажам – 14 чел.; менеджер по персоналу – 1 чел., логист – 3 чел.; начальник склада – 1; кладовщик – 6 чел.; грузчики-сборщики – 13 человека.

Таким образом, каждый работник компании отвечает за определенный участок работы.

Проведем анализ продуктового портфеля на основании объема продаж основных конкурентов. Анализ продуктового портфеля представлен в табл. 1.

Таблица 1

Анализ продуктового портфеля

Таким образом, исходя из анализа товарной политики, следует отметить, что предприятие эффективно использует свои возможности для реализации товарного ассортимента.

Ценовая политика носит демократичный характер. Уровень цен определяется на основании следующих факторов:

• рыночные цены на товар;
• цены на товар конкурентов;
• себестоимость продукции;
• уровень наценки на товар.

Таким образом, цена устанавливается путем расчета себестоимости и добавлением наценки на товар.

Относительно реализации маркетинговой деятельности компании ООО «Новый Стиль», то здесь отсутствует специализированная служба маркетинга, отдельные функции выполняет отдел оптовых продаж, что не дает полноценно реализовать маркетинговую деятельность.

На основании проведенного анализа можно сделать следующие недостатки маркетинговой деятельности:

• недостаток использования коммуникационных инструментов;
• отсутствие специализированной службы маркетинга;
• высокая ценовая политика.

Данные факторы необходимо устранить для реализации эффективной маркетинговой деятельности.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Анализ кадрового потенциала позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале, с помощью которого становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Анализ кадрового состава ООО «Новый Стиль» начнем с оценки структуры трудовых ресурсов предприятия за 2014-2016 гг. Структура персонала представлена в табл. 2.

Таблица 2

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по гендерному признаку

Как из таблицы 2 большинство сотрудников компании – мужчины. Данный факт связан со спецификой деятельности компании.

На рис. 2 представлена диаграмма, где отражено распределение работников гендерному признаку.

Рис. 2. Распределение персонала ООО «Новый Стиль» по гендерному признаку за 2014-2016 гг.