Файл: Диагностика и построение корпоративной культуры.pdf

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям представлена в табл. 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям

Из таблицы 3 следует, что основной состав предприятия в 2014 больше рабочих – 76,7%, специалисты – 10%,руководители – 13,3%, в 2015 году представляют рабочие – 76,3%, специалист – 10,5%, руководители – 13,2%, в 2016 году рабочих – 59,1%, специалистов – 27,3%, руководителей – 11,3%.

Кроме того, данные таблицы свидетельствуют о возрастании численности персонала в течение отчетного года, что является положительной тенденцией, которая говорит об устойчивости предприятия на рынке, тем более в современных условиях экономического кризиса.

Рис. 3. Структура персонала ООО «Новый Стиль» по категориям 2014-2016 гг., %

Далее проведем анализ сотрудников ООО «Новый Стиль» по уровню стажа в организации (см. табл. 4).

Таблица 4

Данные о стаже работников ООО «Новый Стиль» по состоянию на 01.12.16

Несмотря на финансовый кризис, за рассматриваемый период в фирме произошло увеличение рабочих мест. Во-первых, в компанию приняли 6 менеджеров по продажам, что позволило расширить отдел продаж. Многие из этих работников раньше работали по обработке грузов, пришли в компанию со своей клиентской базой, наработанными связями их не нужно было обучать, они сразу стали показывать высокие финансовые результаты.

В течение рассматриваемого периода на работу в фирму также был принят один кладовщик и два диспетчера по отгрузке товара.

Также произошло увеличение работников за счет появление таких должностей, как PR-менеджер, работники «мобильного склада».

Данные о стаже в таблице 4 разбиты на периоды, соответствующие определённой стадии самоорганизации и определённому комплексу мотивов:

1) 47,5% от общего числа работников – категория «до 1 года» включает в себя персонал, который преодолевает производственные и межличностные проблемы (период «притирки»), находится на стадии «обеспечения потребностей и формирования навыков», имеет мотивы: обеспечение жизнедеятельности, комфорта и безопасности.

2) 30% – категория «от 1 до 3 лет» включает в себя персонал, который прошёл период «притирки», но не адаптировался настолько, чтобы работать «в полную силу», не знает всех сторон корпоративной деятельности. Стадия: «овладение знаниями», мотивы: необходимость наблюдения, исследования, ориентации.

3) 15% – категория «от 3 до 5 лет» – персонал, работающий с наибольшей продуктивностью и эффективностью, реализует целенаправленное профессиональное взаимодействие с сотрудниками. Стадия: «освоение культуры», мотивы: коммутации, взаимности, объединения.

4) 7,5% – категория «5 лет» – персонал, закрепляющий своё административное и социальное положение, это, собственно говоря, люди, которые стояли у истоков компании – владелец – создатель компании, управляющий и бухгалтер. Со времени создания компании она активно развивается. Мотивы данной группы: особый статус, успех, известность, творчество.

В таблице 5 представлены данные, характеризующие образовательный уровень сотрудников фирмы ООО «Новый Стиль».

Таблица 5

Образовательная структура работников ООО «Новый Стиль»

Среднее образование имеют – 26,7% работников, численность в категории персонал со средним профессиональных образование – 56,7%, с высшим образование 16,6% – в 2014 году. С каждым годом численность персонала возрастала, в 2015 году с высшим образование было – 23%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 26,6%, в 2016 году было с высшим образованием – 25%, со средним профессиональным – 50%, со средним – 25%.

Рис. 5. Сведения об уровне образования персонала ООО «Новый Стиль» за 2014-2016 гг., %

Данные таблицы 8 свидетельствуют, больше половины сотрудников имеют среднее или среднее профессиональное образование.

Руководители и специалисты в основном имеют высшее образование, или находятся в процессе его получения. Такое положение связано с тем, что, сегодня при приеме на работу стали предъявляться более строгие требования к уровню образования – выгоднее брать на работу готового специалиста, что, практически исключает процесс вводного обучения. А это в свою очередь сокращает сопутствующие временные и финансовые издержки.

Далее проанализируем текучесть персонала за 2014-2016 год. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Движение персонала в ООО «Новый Стиль»

Следовательно, из анализа таблицы 6, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий, и имеет тенденцию к росту, что отражено в представленных в таблице и диаграмме. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию.

Большая часть работников увольняются по собственному желанию.

Основными причинами увольнениями являются: низкая оплата труда, отсутствие социальных льгот.

В процессе исследования необходимо изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести и разработать мероприятия по его снижению на перспективу и довести до оптимальной величины, поскольку высокая текучесть кадров является причиной снижения эффективности работы организации.

Рис. 6. Причины увольнения работников ООО «Новый Стиль»

Основные причины увольнений:

• неудовлетворенность заработной платой – 44%;
• отсутствие социального обеспечения – 16%;
• тяжелые условия труда – 10%;
• график работы – 17%;
• причины личного характера – 6%
• отдаленность работы от дома – 5%;
• другие причины – 2%.

Следует отметить, что адаптация персонала в ООО «Новый Стиль» является одним из главных элементов в управление. Приходя в организацию, работник должен понимать новый режим работы, принятые законы той или иной организации.

Таким образом, можно отметить, что кадровая политика предприятия несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что предприятие испытывает следующие проблемы: уровень качества предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонала организации.

2.2. Анализ корпоративной культуры предприятия

Для анализа эффективности корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» было проведено анонимное анкетирование половины сотрудников организации.

Анализ эффективности корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» начинался с вопроса о том, в чем состоит главное предназначение учреждения, миссия. Сотрудники ООО «Новый Стиль» не смогли вразумительно ответить на этот вопрос. Лишь 5% опрошенных в своем понимании и толковании миссии приблизились к тому определению, которое действительно подходило бы к этому понятию.

Дальнейший анализ корпоративной культуры ООО «Новый Стиль» проводился в соответствии с методикой, разработанной Соломанидиной Т.О. Ею были выделены четыре сектора пространства корпоративной культуры, каждый из которых был охарактеризован тремя параметрами.

Сектор 1. Лояльность:

• удовлетворенность корпоративной культурой;
• совпадение личных ценностей с ценностями компании;
• удовлетворенность стилем руководства.

Сектор 2. Социальный микроклимат:

• позитивное восприятие коллег (как партнеров);
• уровень конфликтности в коллективе;
• необходимость взаимопомощи и выручки.

Сектор 3. Обучение и коммуникации:

• удовлетворенность программой карьерного роста;
• удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий;
• удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4. Мотивированность:

• удовлетворенность условиями труда;
• удовлетворенность моральным стимулированием;
• удовлетворенность материальным стимулированием.

Проанализируем ответы, полученные от сотрудников ООО «Новый Стиль», в ходе анкетирования по вышеуказанной методике.

В рамках анализа первого сектора сотрудникам были заданы следующие вопросы: об удовлетворенности корпоративной культурой, совпадении личностных ценностей с ценностями учреждения, об удовлетворенности стилем руководства в учреждении.

Рис. 6. Степень удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 6, 55% сотрудников не удовлетворены корпоративной культурой, 32% сотрудников удовлетворены корпоративной культурой полностью, и 13% удовлетворены корпоративной культурой частично.

Рис. 7. Степень совпадения личностных ценностей с ценностями ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 7, 25% сотрудников отметили полное совпадение личных ценностей с ценностями ООО «Новый Стиль», у 15% ― большей частью совпадают, у 23% ― отчасти соответствуют, и у 37% сотрудников ― не соответствуют.

В рамках изучения второго сектора сотрудникам были заданы следующие вопросы, касающиеся взаимоотношений с коллегами и наличия конфликтных ситуация в коллективе.

Рис. 8. Уровень отношений между сотрудниками ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 8, 35% воспринимают коллег как конкурентов, 30% ― как партнеров, приятелями коллег по работе считаю 15% сотрудников, а 20% сотрудников коллеги безразличны.

Рис. 9. Частота возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Новый Стиль»

Как видно из рис. 9, 35% сотрудников отметили, что в коллективе постоянно возникают интриги, 27% сотрудников наблюдают регулярное возникновение конфликтов, 23% определили, что иногда бывает недопонимание, 15% показали, что конфликты возникают крайне редко.