Файл: Формирование лояльности в поведении персонала (Понятие лояльности персонала организации и факторов, на нее влияющих).pdf

Как видно из данных таблицы 5, большинство ответивших еще не достигли своих целей, но еще верят в их достижение. Эта та часть работников, у которых сформирована активная жизненная позиция и на которых руководство предприятия может рассчитывать в своих преобразованиях. Но стоит обратить внимание и на две другие группы респондентов (2 и 5). Эта категория работников наиболее пассивна, поскольку уже разочаровались в своих перспективах или успокоились на достигнутом. Хотя именно эта часть персонала является наиболее лояльной к руководству предприятия и его политике. В совокупности эта доля работников составляет 36%.

На текущий момент сотрудники ЗАО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Таблица 6

Выявленные проблемы управления лояльностью персонала в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»^[42]

Проблема	Причина	Возможные пути решения
Текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %). Темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г.	Более половины рабочих ЗАО «Жигулевский хлебзавод» относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. Таким образом, основная часть рабочих ЗАО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения. Среди факторов, негативно влияющих на лояльность рабочих предприятия, выделены: 1) неудовлетворенность оплатой труда; 2) неудовлетворенность социальным пакетом.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных)
	В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими лояльность, являются: 1) отсутствие возможностей карьерного роста; 2) низкие возможности участия в принятии решений.	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных). Внутрифирменное обучение
	33,3 % руководителей имеют низкий уровень лояльности	Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Обучение на тренинге «Развитие лояльности персонала»

---

Выводы

Во второй главе работы проведен анализ лояльности персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

В управлении персоналом предприятия выявлены следующие проблемы: 1) текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %); 2) темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г.

Проведенное исследование показало, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% работников соответственно. Таким образом, основная часть коллектива ЗАО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.

Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:

1) неудовлетворенность оплатой труда;

2) отсутствие возможностей карьерного роста;

3) низкие возможности участия в принятии решений.

Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции, которая приведет к изменениям внутренней среды компании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия. Текущая низкая оценка по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство ЗАО «Жигулевский хлебзавод». На текущий момент сотрудники ЗАО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики лояльности персонала в ЗАО «Жигулевский хлебзавод»

Во-первых, разработаем программу мероприятий, направленных на развитие лояльности всего персонала ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Для оценки важности для различных категорий работников тех или иных льгот проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Важность различных видов льгот для различных категорий работников^[43]

---

Опрос работников выявил наличие у них конкретного мнения по поводу важности каждого бенефита. Исходя из этого, разработана система льгот, представленная в таблицах 7-10.

Таблица 7

Система бенефитов для рабочих ^[44]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Проездной билет в общественном транспорте (на 11 месяцев)	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного рабочего	37000
Общие затраты на 76 рабочих	2 812 000

Таблица 8

Система бенефитов для специалистов^[45]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев)	4200
Оплата посещения семинара, тренинга	6600
Оплата мобильной связи	6000
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 41 служащего	1 517 000

Таблица 9

Система бенефитов для среднего менеджмента^[46]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (базовый)	20200
Оплата посещения семинара, тренинга	12000
Оплата мобильной связи	4800
Итого на одного работника	37000
Общие затраты на 4 руководителей среднего звена	148 000

Таблица 10

Система бенефитов для высшего руководства^[47]

Бенефит	Затраты, руб. в год
Добровольное медицинское страхование (премиум)	37000
Общие затраты на 5 руководителей высшего звена	185000

---

В целях развития лояльности персонала предлагается также проведение мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. В связи с этим предлагается:

• 1. Разработка специальной брошюры о предприятии, включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому вновь принятому сотруднику. На этапе внедрения мероприятия брошюры целесообразно вручить всему персоналу предприятия (126 чел.).
  2. Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу предприятия, такие как миссия и задачи предприятия, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.

Затраты на реализацию мероприятия включают:

1. затраты на выпуск брошюр (тираж планируется, исходя из численности персонала и необходимости запаса брошюр для новых работников) – 200 экземпляров по цене 100 руб. Общие затраты – 20 000 руб.
2. затраты на изготовление и поддержание информационного стенда – 2 000 руб. в год.

Итого текущих затрат – 22 000 тыс.руб.

Далее, представим рекомендации, направленные на развитие лояльности специалистов и служащих. Проведенное исследование выявило, что эту категория работников не удовлетворяют существующие на предприятии возможности профессионального роста. На предприятии отсутствует практика использования внешних форм обучения и повышения квалификации работников. В связи с этим предлагается разработка плана обучения и развития специалистов и служащих ЗАО «Жигулевский хлебзавод».

Ежегодно начальник производства, до 1 октября текущего года на следующий, проводит систематизацию потребностей в обучении специалистов и служащих на основании источников, представленных в таблице 11. На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.

---

Таблица 11

Источники для оценки потребностей в обучении специалистов и служащих^[48]

Информация	Источник
Требования или рекомендации по обучению и повышению квалификации специалистов и служащих со стороны руководства	Приказы, распоряжения
Аргументированные с точки зрения производственной необходимости предложения о проведении обучения, полученные от специалистов и служащих	Результаты опроса персонала

На основе информации о потребностях в обучении разрабатывается план повышения квалификации и обучения специалистов и служащих.

Для категории «руководители» предлагается проведение тренинга «Развитие лояльности персонала» (таблица 12).

Таблица 12

Характеристика тренинга «Развитие лояльности персонала» ^[49]

Целевая аудитория	Руководители и ключевые сотрудники Компании
1	2
Цель	Получение участниками практических навыков и технологий оценки и формирования лояльности персонала, вывод отношения сотрудников к Компании на качественно новый уровень - соотнесение реализации собственных профессиональных целей с целями стратегического развития Компании.
Длительность	16 часов (2 дня)
Содержание	1. Актуальность проблемы оценки и формирования лояльности: лояльность: мифы и реалии; стереотипы и ограничивающие установки. 2. Вопросы лояльности сотрудников и текучесть кадров: взаимосвязь благонадежности и увольнений; процедура «безопасного» увольнения. 3. Освоение методов и технологий исследования лояльности сотрудников 4. Формирование навыков выявления факторов неблагонадежности: анкетирование, тестирование, сбор информации; наблюдение, направленная беседа; технология эксперимента
	5. Формирование и укрепление лояльности: мотивация сотрудников; технология формирования внутрикорпоративной культуры; уровни развития коллектива; командное взаимодействие, как показатель благонадежности персонала; организационная культура компании 6. Прогноз вероятности обмана

Продолжение таблицы 12

1	2
Инструменты	Теоретический материал в форме интерактивных лекционных блоков Ролевые игры, упражнения в парах Групповые дискуссии, работа в малых группах Индивидуальная тренировка, творческие задания

---