Файл: Трудовые конфликты в организации: типовые причины и методы профилактики ..pdf

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа, например, внутриличностные могут перейти в межличностные, межличностные — в групповые, и наоборот. Однако приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

Конфликты подразделяются на виды:

• Биполярные (2 противостоящих стороны)
• Мультиполярные (количество участников конфликта более 2-х человек)

По длительности конфликты бывают:

• Кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов)
• Длительные (от нескольких часов до нескольких суток)
• Затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение)

По проявлению:

• Скрытые (когда видимых проявлений недостаточно)
• Частично скрытые (имеются видимые проявления, но недостаточные для выявления глубинных причин)
• Открытые (все проявления не скрываются участниками, а иногда даже демонстрируются)
• Преднамеренные (специально задуманные, спланированные и проведенные по заданному сценарию)

По организации:

• Инициативные (1 из участников выступает в роли инициатора)
• Спровоцированные (в силу обстоятельств)
• Нечаянные [2]

Между тем реальная типология конфликтов гораздо более сложная. Так, внутриличностные конфликты могут 'быть патогенными, позитивными, приводящими к нравственной переоценке, переориентации.

В свою очередь социальные конфликты подразделяются на:

— социально-политические, в основе которых лежит борьба за овладение, сохранение и удержание власти;

— социально-экономические и т. п.

При этом они бывают в зависимости от сферы возникновения: семейными, групповыми, в научной, воинской среде, межэтническими и пр.

В то же самое время по своим последствиям конфликты являются позитивными и деструктивными; последние также включают в себя и криминогенные. [5]

В отечественной социальной психологии, к сожалению, неоправданно мало внимания уделено организационным конфликтам, связанным с инновационными процессами.

Основными элементами организационного конфликта являются: организационная проблемная ситуация и столкновение у целей ее участников (например, «первый» участник может воспринимать данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции, а «второй» участник воспринимает ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции). Следствием этого будет их конфликтное взаимодействие.

• 1. Основные причины и последствия конфликтов. Пути преодоления конфликтов

Выявление причин возникновения конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет важное значение. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно Успешно устранить. Причинно-следственные связи организационно конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.

Традиционно возникновение конфликта обусловлено следующими видами причин:

• субъективно-объективные;
• правленческие;
• психологические;
• личностные.

Указанная зависимость неоднократно подтверждалась в психологических исследованиях, при этом было замечено, что чем сложнее и труднее деятельность, тем раньше наступает критическая точка спада продуктивности. В этом случае снижение работоспособности проявляется в постоянном чувстве усталости, вялости, несвежести, иногда и сонливости. Одновременно снижается способность к концентрации внимания, проявляются рассеянность и затруднения в запоминании. Если в этих условиях человек должен читать, то чтение может стать чисто механическим, без усвоения содержания про­читанного. Эмоциональная реакция перестает быть адекватной силе раздражителя: она слишком повышается при незначительном успехе и резко ухудшается при малейшей неудаче. Человек становится нетерпеливым и плохо переносит ожидание. [8]

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

У всех конфликтов есть несколько причин:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [10]

Последствия конфликтов могут быть различны:

- позитивные последствия:

1. Проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, следовательно, работники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сведет к минимальным трудностям в осуществлении решения, таким как враждебность, чувство несправедливости и необходимость поступать протии воли.

2. Состоит в том, что стороны будут в дальнейшем более расположены к сотрудничеству.

3. Уменьшение вероятности группового мышления (синдром покорности), когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководства.

- негативные последствия:

1. Неудовлетворенность работников, рост текучести кадров, снижение производительности труда.

2. Уменьшение степени сотрудничества м/у группами в будущем, доходящее до враждебности.

3. Чрезмерная преданность своей группе и неэффективные коммуникации с другими группами.

4. Предание большего значения победе в конфликте, чем решению данной проблемы. [11]

Преодоление конфликта ведёт к оздоровлению коллектива, к его дальнейшему развитию. При разрешении конфликта, прежде всего, следует выявить его причину. В случае если причиной возникновения конфликта послужили объективные факторы внешней или внутренней среды организации, то следует применить один из структурных методов решения конфликтов или их комбинацию. Если же причиной конфликта стали субъективные факторы, то следует применять межличностные стили разрешения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликтов:

- разъяснение требований к работе заключается в том, что всем сторонам конфликта подробно объясняется конечная цель и пути ее достижения, задача каждого на пути достижения общей цели;

- создание координационных механизмов заключается в привлечении со стороны или из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который создает и руководит рабочей группой по решению конфликта;

- установление общей цели, которую будут сообща преследовать все стороны конфликта, и которая доходчиво объяснена всем сторонам;

- система вознаграждений за эффективный труд и помощь в решении конфликтов должна соответствовать достижениям мотивационной теории и практики.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

- уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта;

- сглаживание – характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит допускать проявления признаков конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, причина, лежащая в основе конфликта, упускается из внимания, в результате конфликт лишь загоняется вглубь;

- принуждение – преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой; тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где менеджер имеет значительную власть над подчиненными;

- компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; он сводит к минимуму все противоречия, дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон;

- решение проблемы – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. [12]

Предупреждение конфликтов возможно путем проведения регулярной воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направления деятельности коллектива на выполнение поставленной цели.

При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный кругозор сотрудников, их заинтересованность и способности, уровень эмоционального состояния и отношение к общим целям, творческую направленность, перспективы роста, повышение квалификации. Важным также является умение определить и использовать черты характера подчиненных, изучить и составить мнение о них, чтобы использовать их достоинства для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. [13]