Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 2
- вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различные услуги, в связи с ростом семьи.
4)Стратегии мотивации, ориентированные на развитие персонала
В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки осуществляется значительно чаще, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят.
Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, происходящими в организации.
5) Стратегии мотивации, ориентированные на инновационную активность организации и персонала
Также связаны со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия инноваций, возникающих в виде различного [18]рода барьеров в трудовом и организационном поведении.
6) Стратегии мотивации, обеспечивающие движение персонала в связи с потребностями организации
«Стабильность — движение» — две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения.
Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования:
- снятие с очереди на улучшение жилищных условий;
- отчисление детей из ведомственного детского сада;
- прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику;
- лишение ведомственной жилплощади.
7) Стратегии мотивации, обеспечивающие эффективную дифференциацию вознаграждения персонала
В целом ориентированы на укрепление социального мира внутри организации — своего рода организационного равенства и сотрудничества и включают следующие требования:
- оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность;
- дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы ;
- отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим, и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя;
- особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника.[19]
Но только выбор стратегии управления и выполнение последовательности действий при прохождении этапов, к сожалению, не могут привести к решению поставленной задачи. Так как все особенности внедрения любой НR - технологии определяется не только особенностями функционирования «формальной» организации, но факторами, относящиеся к «неформальной» организации: групповым и индивидуальным.
К групповому уровню можно отнести типы совместной деятельности и групповую динамику. Они также должны быть учтены при формировании системы управления мотивацией.
Типы совместной деятельности:
- совместно - взаимодействующий,
- совместно - последовательный,
- совместно – индивидуальный,
- совместно - творческий, определяют особенности бизнес- процессов в организации в целом и в отдельных подразделениях, то есть группах.
Также принципиальное значение имеет и стадия развития отдельной группы, групповая динамика, особенности стиля управления в ней, уровень сплоченности, наличие эмоциональных и профессиональных лидеров, социально - психологический климат и т.д.
Мотивационный профиль сотрудников:
- возраст, «психотип» личности, тип интеллекта, ценности и потребности.
Методами оценки мотивационного профиля сотрудников и сбора такого рода информации могут быть классические процедуры:
- наблюдение и экспертная оценка,
- анкетирование,
- стандартизированное интервью и общение топ-менеджера с исполнителями,
- ящик для предложений и «горячая» линия,
- мозговой штурм и психологическое тестирование,
- конкретные шаги по разработке системы нематериальной мотивации персонала.
Важным фактором, который необходимо учитывать при разработке системы управления мотивацией и стимулированием персонала являются показатели удовлетворенности трудом сотрудников.
Формы удовлетворенности трудом:
1)Прогрессивная удовлетворенность трудом: человек чувствует удовлетворенность от работы в целом. Увеличивая уровень стремления, человек пробует достигать даже более высокого уровня удовлетворенности. Поэтому «творческая неудовлетворенность» относительно некоторых аспектов рабочей ситуации может быть неотъемлемой частью этой формы.
2)Стабильная форма удовлетворенности трудом: человек чувствует удовлетворенность от конкретной работы, но мотивирован на поддержание уровня стремления и приятного состояния удовлетворенности. Увеличение уровня стремления сконцентрировано на других областях жизни из-за недостаточных стимулов работы
3)Удовлетворенность трудом в смирении: удовлетворенность трудом смирившегося человека. Человек чувствует неясную неудовлетворенность от работы и понижает уровень стремления, чтобы приспосабливаться к негативным аспектам рабочей ситуации на более низком уровне. Уменьшая уровень стремления, он в состоянии снова достичь позитивного состояния удовлетворенности.
4)Конструктивная неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При поддержании уровня стремления он пробует справляться с ситуацией при помощи попыток решить проблемы на основе выработки достаточной терпимости к фрустрации, досаде. Кроме того, ему доступны осмысленные действия в рамках целевой ориентации и мотивации, направленные на изменение рабочей ситуации.
5)Фиксированная неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. Поддерживая уровень стремления на постоянном уровне, он пробует справиться с ситуацией попытками решить проблемы. Терпимость к фрустрации приводит к тому, что механизмы защиты, необходимые для приложения усилий для решения проблемы, кажутся выходящими за пределы какой-либо возможности. Поэтому человек застревает на своих проблемах, и не исключено патологическое развитие событий.
6)Неудовлетворенность трудом: человек чувствует себя неудовлетворенным работой. При столкновении с неразрешимыми проблемами или раздражающими условиями на работе и при поддержании стремления на одном уровне, например, из-за мотивации к определенному виду достижений или из-за жестких социальных стандартов, искаженное восприятие или отрицание негативной рабочей ситуации могут закончиться неудовлетворенностью трудом.[20]
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала также тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании.
Основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при внедрении и реализации системы управления мотивацией персонала:
половинчатые решения в стимулировании персонала, отсутствие общей выстроенной системы, которая связана с другими HR- технологиями; управление издержками на оплату труда с точки оптимизации расходов на персонал (обычно сокращение расходов);
недостатки бюджетирования расходов на персонал – использование для анализа данных финансового, а не управленческого учета, отсутствие данных в организации об общем совокупном доходе, который сотрудники получают от компании;
сравнение применяемых моделей и форм оплаты труда с практикой других организаций;
тарифные «войны» внутри подразделений;
система обратной связи, которая не доводит адекватную информацию до «конечного» потребителя, то есть конкретного отдельного работника.
Принципы мотивации и стимулирования труда персонала:
- Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда.
- Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала.
- Развитие всех групп персонала.
- Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию.
- Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути.
- Сохранение работника в организации.
- Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи.
Стратегия мотивации и стимулирования труда персонала должна соответствовать стратегии развития компании, корпоративной культуре и кадровой политике.
Основами системы мотивации и стимулирования труда персонала являются задачи:
- привлечение персонала в организацию,
- сохранение сотрудников организации,
- стимулирование производительности,
- справедливая оценка трудового вклада работников,
- эффективное развитие бизнеса, оптимальное соотношение затрат.[21]
Подведем итоги: все вышеперечисленные факторы будут оказывать существенное влияние на то, какой «тип» работников будет показывать большие результаты по своим личностным и профессиональным качествам, а также насколько эти люди смогут вписаться в корпоративную культуру, принять ценности подразделений и организации в целом.
Поэтому можем сделать вывод, что руководителям необходимо иметь и информацию об индивидуальных «мотивационных» профилях» сотрудников, учитывать показатели удовлетворенности трудом, а для менеджеров потребуются знания об индивидуальных потребностях своих сотрудников для того, чтобы выбрать наиболее оптимальные способы для стимулирования.
Глава 3. МОТИВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АстраЗенека».
«АстраЗенека» – международная инновационная биофармацевтическая компания, нацеленная на расширение возможностей современной науки для создания препаратов, которые меняют жизнь пациентов к лучшему.[22]
«АстраЗенека» входит в пятерку ведущих фармацевтических компаний мира и является лидером в таких областях как кардиология, пульмонология, онкология, неврология, гастроэнтерология, психиатрия и др. Продажи компании осуществляются на территории более 100 стран мира. Основная задача компании – обеспечение пациентов во всем мире инновационными, эффективными и безопасными лекарственными средствами.[23]
В настоящее время в России в компании работает более 1 000 сотрудников.
В компании существует множество бизнес – стратегий для продвижений в науке, а так же по созданию отличного места для работы сотрудников: «Мы продолжаем развивать нашу корпоративную культуру и упрощать организационную структуру. Мы стремимся привлекать и удерживать наиболее талантливых сотрудников», говорит главный исполнительный директор Паскаль Сорио.[24]
Рассмотрим подробнее, что входит в принципы компании:
1.Развитие корпоративной культуры
- компания стремится, чтобы ее сотрудники разделяли цели и ценности компании, а также понимали стратегию развития компании и верили в ее реализацию
- финансирование и реализация специальных программ развития навыков лидерства
2.Упрощение бизнес-процессов и организационной структуры
- Разработка более простой и более эффективной организационной структуры с целью ускорения процессов принятия решений и оперативности коммуникаций
3.Привлечение и удержание талантливых сотрудников
- Руководство компании прилагает все усилия для привлечения талантливых сотрудников, обладающих значительным потенциалом и свежим взглядом на их бизнес – процессы
4.Поддержка долгосрочного роста компании
- Компания поддерживает стабильность в реализации бизнес – стратегии, принося пользу обществу и окружающей среде.