Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 82
Скачиваний: 2
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от различной внутриорганизационной деятельности и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность,
- работники могут привлекаться к принятию решений по поводу выполненной ими работы. В этом случае руководитель советуется с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи;
- работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;
- партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; - возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам право на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
4.7 Из современных отечественных теорий мотивации труда необходимо рассмотреть типологическую концепцию трудовой мотивации В.И. Герчикова. Автор этой концепции считает, что мотивация труда основной компонент самосознания работника, определяющий его отношения и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы. Зная структуру мотивации, можно точнее предсказать, какие формы стимулирования будут наиболее эффективны для той или иной категории работников.[12]
Цели организации: получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности, не вызвать у работников деструктивного трудового поведения.
Особенности связи мотивации и трудового поведения можно определить, исходя из следующих особенностей и характеристик:
1)Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно- технологических условий).
2)Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
3)Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с мотивацией избегания и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
4)Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.[13]
В связи с перечисленными особенностями В.И. Герчиков выделяет следующие типы мотивации достижения:
- инструментальную,
- профессиональную,
- патриотическую,
- хозяйскую.
Отсутствие мотивации достижения или мотивация избегания называется автором люмпенизированным типом мотивации, которая характеризуется суммой следующих мотивов: низкой ответственностью, малыми трудовыми усилиями, необходимостью находится в привычных условиях, чувство страха, необходимостью иметь гарантированный заработок, который «получается» работником, а не зарабатывается.
В то же время в структуре полностью отсутствуют мотивы: содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности выполняемой работы.[14]
Из всей данной информации сделаем заключение, что в настоящее время в практической стороне, используя разные подходы к созданию системы управления мотивацией и стимулированием персонала, менеджеры выявляют потребности и «мотивационные» профили сотрудников с помощью различных опросников и методом интервью. Для анализа полученной информации и интерпретации результатов можно использовать схему, отражающую взаимосвязь с другими HR-технологиями (системой методов, приемов и средств эффективного управления человеческими ресурсами): подбор и отбор, планирование численности, оценка персонала, обучение и развитие сотрудников.
Глава 2. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.
Что необходимо проанализировать, приступая к формированию системы управления оплатой труда, стимулированием и мотивацией персонала:
1)Организационные факторы
- Жизненный цикл развития организации
- Бизнес стратегию
- Стадию развития
- Тип организационной культуры
2)Групповые факторы
- Тип совместной деятельности
- Групповая динамика
3)Индивидуальные факторы
- Потребности и характерное для них мотивационное поведение
- Показатели удовлетворенности трудом (предметы стимулирования)
Каждой стадии развития организации присущи определенные характеристики. По мере развития в организации происходят изменения целей, доминирует определенная стратегия. Управление человеческими ресурсами, управление организационной структурой, корпоративная культура должны соответствовать организационной стратегии.
Теории организационного развития на сегодняшний момент стали базовыми для диагностики особенностей кадровой политики, организационной культуры и специфики функционировании HR-технологий, в том числе и системы управления оплатой труда, стимулирования и мотивации персонала. Для этого можно использовать следующие теоретические подходы: И. Адизеса, Л. Грейнера. Из отечественных авторов наиболее распространенным является подход «жизненных циклов и стадий развития организации» Е. Емельянова и С. Поварницыной. Для определения стратегии в области всех НR - технологий, в том числе в системе управления оплатой труда, стимулированием и мотивации персонала за основу берутся показатели финансовой и экономической деятельности компании, маркетинговые перспективы, стратегические цели и анализ операционных задач.
Другим фактором, определяющим основы для формирования системы управления мотивацией персонала, является тип организационной культуры, присущий определенному циклу и этапу развития компании. Выделяются следующие типы организационных культур:
- органическая,
- предпринимательская,
- бюрократическая,
- партиципативная,
которые определяют основные ценностные приоритеты в кадровой политике.[15]
По определению Эдгара Шейна организационная культура - «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».
Основное требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса, разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника, том числе в вопросах капитализации прибыли, созданной трудом работников. Одновременно это и процесс капитализации человеческого потенциала, а с другой стороны - создание интеллектуальной собственности для "внутреннего" использования. Прежде всего, это касается создания новых технологий. Капитализация человеческого потенциала предприятия – это основная цель для адекватной кадровой политики, обеспечивающей стратегическую устойчивость организации.
KPI’s (ключевые показатели эффективности) и такие методики, как BSC (Balanced Scorecards - система сбалансированных показателей), дают возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов. Система сбалансированных показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.
Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В страховых компаниях - прежде всего агенты, в торговых фирмах – менеджеры по продажам, а в рекрутинговых конторах – консультанты по подбору персонала. Используются KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.[16]
Можно выделить следующие основные этапы разработки и внедрения принципов стратегии управления мотивацией.
1 Определение стратегических целей
2 Разработка сбалансированной системы показателей (BSC),
3 Оценка бизнес среды и определение перспектив развития
4 Оценка готовности персонала к преобразованиям
5 Разработка общих принципов системы управления оплатой труда, стимулирования и мотивации персонала
6 Разработка системы KPI’s
7 Выбор гибкой системы вознаграждений, определение и тестирование методик оплаты труда
8 Разработка плана мероприятий
9 Выбор пилотных подразделений
10 Информирование и обучение персонала
11 Внедрение
12 Проверка согласованности со стратегией организации
13 Мониторинг результатов и совершенствование
Управленческие решения в области оплаты руда можно назвать стратегическими, если они «ставят в центр внимания те компенсационные решения, которые помогают организации обрести и укрепить конкурентное превосходство».[17]
Стратегии управления мотивацией и стимулированием труда персонала могут быть разными, в том числе:
1)Стратегии мотивации, ориентированные на связь с миссией и целями организации
- Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества.
- Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется как основополагающий для формирования системы мотивации.
- Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда. Ориентация на средний, установившийся на рынке труда уровень заработной платы.
Данная стратегия обеспечивает:
- стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации;
- равномерность распределения рабочей силы через рынок труда;
- сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах;
- уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты — отставания роста квалификации от роста оплаты труда и, в результате, нарушение их единства.
2)Стратегии мотивации, обуславливающие позитивный образ организации
Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.
3)Стратегии мотивации, ориентированные на повышение качества трудовой жизни
Предусматривают следование следующим требованиям:
- вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью:
- средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи;