Файл: Управление конкурентоспособностью товара.pdf

22

Рис. 3. Матрица Томпсона и Стрикланда

Как видно из данного рисунка ООО «Молот» должно в своей деятельности ориентироваться на стратегию горизонтальной интеграции производителями.

В результате решения вышеприведенных задач и выполнения запланированных мероприятий по улучшению конкурентных позиций определяются конечные показатели для фирм «Молот» и «Завод Тензор».

Конечные индексы фирмы «Молот», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=70,5; =85; =66.

Конечные индексы фирмы «Завод Тензор», полученные после выполнения запланированных мероприятий :

=65; =80; =50.

Расчет этих индексов производится выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.

В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 4).

Рис. 4. Достигнутое конкурентное положение фирм.

Из рис. 3. видно, что фирма «Молот» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R – E, R – Q и E – Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы “Завод Тензор” она является лидером. Основной стратегией фирмы “Молот” будет сохранение лидирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR , IE и IQ.

IпJ1 = μ1 * J1 + μ2 * J1 + μ3 * IQJ1 =0,25*85+0,35*66+0,40*70,5=72,55;

IпJ2 = μ1 * J2 + μ2 * J2 + μ3 * IQJ2 =0,25*80+0,35*50+0,40*65=63,5.

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.

Сопоставление составляющих суммы элементов Iп дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы “Молот” и “Завод Тензор” отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности “Лиры” значительно превышает аналогичный показатель фирмы “Завод Тензор”, при этом - по всем составляющим индекса деловой активности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. В рассматриваемом случае фирма «Молот» является лидером рынка, а фирма «Завод Тензор» - преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Стратегии лидера рынка показана на рис. 5.

Рис.5. Оборонительные стратегии.

Позиционная оборона – основной вид обороны при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя воМолот себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Молот» еяяется лидером рынка распределения систем автоматического управления, то такими «барьерами» могут быть следующие :

Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций систем автоматического управления, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Молот».

Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Завод Тензор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Молот» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места.

Режимность работы систем автоматического управления, где фирма «Завод Тензор» имеет преимущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление совершенствования конструкции систем автоматического управления , которое выделяют в качестве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекламы, фирма «Завод Тензор» может нанести конкурентный удар.

Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Молот» впоследствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Завод Тензор» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.

Срок гарантийной работы, где фирма «Завод Тензор» также имеет преимущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.

В качестве таких предварительной меры фирма «Завод Тензор» может использовать снижение цены на систему автоматического управления с 3,8 тыс руб. до 3,4-2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, компания все же может быть атакована конкурентом. В этом случае компания должна реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия.

Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т.д.

Если, например, фирма «Молот» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

Применения агрессивного маркетинга.

Значительной интенсификации рекламной компании.

Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи товаров.

Поскольку НПФ «Молот» выпускает широкий спектр продукции будет целесообразно рассмотреть программу внедрения на конкретной товарной линии, а именно комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а также её разновидности специализируются только на одном конкретном виде (КТС «МИУС» – только электроэнергия; КТС «Метран» – только тепловая энергия).

Рассмотрим уровни товара согласно концепции Благоева и Ж-Ж. Ламбена. Согласно этой концепции мы можем выделить следующие уровни товара.

В качестве критериев сегментации можно выдрать такие показатели как потребительские свойства, а именно – функциональные возможности прибора (универсальные измерения, специфические измерения) и направления его использования (промышленные предприятия, сфера ЖКХ, нефтеперерабатывающие предприятия) При этом подход к сегментирования будет «сверху», через мнения экспертов и кабинетные исследования (данные печати, справочная информация, базы данных и т. д.) На основании вышеизложенной информации можно выделить следующие три сегмента (Табл. 6)

Таблица 6

Определение сегментов и их прогнозных емкостей.

Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии) должен ориентироваться на дифференцированный подход - набор нескольких сегментов из имеющихся (на тех которые уже выделены в таблице 6).

Для более успешного продвижения необходимо определить принципы позиционирования технических средств «ИСУ».

Основным мотивом выбора покупателей будет являются желание экономии энергоносителей.

В качестве критериев позиционирования можно определить показатели функциональной широты и цены. После этого построим карту позиционирования

Рис. 6. Построение карты позиционирования

В настоящее время наблюдается постоянный рост на оборудования выпускаемое НПФ «Молот».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его возможностей в конкурентной борьбе.

В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:

• Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.
• Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.
• Выполнен анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его конкурентного положения на рынке.
• Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот».
• Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот».

Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ООО ПКФ «Молот». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.

Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия – увеличения конкурентного потенциала.

ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. Начиная с 1992г., ООО "Промышленно-коммерческая фирма Полет" начала сотрудничество с МПС России по проектированию и серийной поставке приборов тепловозной автоматики.

Основными конкурентами ООО “ПКФ Полет” являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО "ПКФ Полет" непрерывно развивается - приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки,разрабатываются новые стратегии конкуренции.

Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Молот» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).

В третьей главе работы были разработаны конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия:

1. Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Молот» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности.

2. Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Молот»» (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Молот». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы.