Файл: Управление конкурентоспособностью товара.pdf

Пятый подход — оценка конкурентоспособности производителя по качеству продукции с использованием многоугольных профилей бази­руется на выявлении критериев удовлетворения потребностей потребите­лей применительно к конкретному продукту, установлении иерархии потреб­ностей, их сравнительной важности в пределах того спектра, который может оценить потребитель. Затем проводится сравнение технико-экономических показателей данного продукта с другими конкурирующими продуктами.

Шестой подход — матричная методика оценки конкурентоспо­собности "Бостонской консалтинговой группы" (БКГ) основан на пост­роении матриц и предварительном выборе стратегии [11, с. 152].

М. Портер убежден, что страна не может и не должна преуспевать во всех отраслях. Потеря конкурентного преимущества на каком-то конкрет­ном участке сама по себе не должна служить причиной тревоги. Более важ­ными являются характер и причины утраченных позиций.

М. Портер рассматривает рынок в качестве постоянно совершенству­ющегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: рынка товаров и услуг; рынка капитала; рынка труда. Развитие — это исто­рия не использования преимуществ, а борьбы с неблагоприятными условия­ми, Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правиль­но, порождают энергию для инноваций и изменений, Давление и вызов, а не "спокойная жизнь" привели фирмы и страны к процветанию [3, с. 85].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА ООО ПКФ «МОЛОТ»

2.1. Краткая характеристика

Научно-производственная фирма "МОЛОТ" - инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. За 13 лет на базе программных и технических решений фирмы введено в эксплуатацию более 160 систем управления, в основном, потенциально опасными процессами и агрегатами.

Общая численность составляет более 150 человек. Филиалы и представительства действуют в Тамбове, Новочеркасске, Россоши, Москве, Ульяновске.

Основные структурные единицы: департаменты АСУТП, департамент проектирования и производства, департаменты системного и встроенного ПО, департамент подготовки производства, департамент маркетинга и сбыта, группы тестирования, качества и метрологии, информационных технологий.

В основании деятельности фирмы лежат 4 главных "кита":

Надежность - это значит, что мы применяем только надежные, апробированные технические средства.

Гарантии. Это означает, что мы всегда предоставляем гарантию на системы, разработанные на базе программных и технических средств, поставляемых нами.

Качество. НПФ "МОЛОТ" является одной из первых в стране фирм, которая сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 применительно к проектированию, разработке и производству программно-технических комплексов для АСУ ТП и разработке программного обеспечения (Сертификат TGA-ZM-28-97-00.039 в международной системе DAR/TGA и сертификат РОСС RU.0001.13ИС42 в системе ГОСТ Р).

Поставка технических решений. Мы не торгуем "россыпью" - мы предоставляем Заказчику комплексные технические решения проблем автоматизации. На фирме поддерживается специализация разработчиков АСУТП по отраслям.

В течение многих лет НПФ "МОЛОТ" проводит политику открытого и глубокого сотрудничества с инжиниринговыми компаниями, занимающимися проектированием, разработкой и наладкой АСУ ТП в различных отраслях промышленности.

Потребителями конверсионной продукции являются АО «Газпром», нефте- и продуктопроводные предприятия, крупные предприятия горнодобывающей и металлургической промышленности, автозаводы, атомные электростанции, предприятия энергетики, коммерческие банки, ФАПСИ, налоговая полиция и др.

НПФ «Молот» при поиске новых заказчиков ориентируется на следующие категории потребителей:

горнодобывающие и обогатительные предприятия;

электрометаллургические комбинаты;

нефтеперерабатывающие предприятия;

городские энергохозяйства;

предприятия жилкомхоза;

предприятия, транспортирующие газ, нефть, нефтепродукты;

промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электро- и теплоснабжения).

Продукция предприятия разнообразна, поэтому оценить конкуренцию удобно по ее отдельным видам.

Интегрированная система учёта (ИСУ)

Конкуренты: по результатам сравнительного анализа и оценки технического уровня преобразователи «ИСУ +» и устройства сбора данных Е443М2-01/02 «EURO» из состава КТС «ИСУ», выпускаемой предприятием НПФ «Молот», соответствуют уровню аналогичных изделий фирмы «LANDIS & GIR» (Швейцария) и общему мировому уровню.

Комплекс технических средств «ИСУ» измеряет все, без исключения, виды энергоносителей, а конкурирующие системы специализируются только на одном конкретном виде.

Примеры специализированных систем:

КТС «МИУС» – только электроэнергия;

КТС «Метран» – только тепловая энергия.

Таким образом, КТС «ИСУ» на рынке СНГ конкурентов не имеет. Спрос на системы на внутреннем рынке большой. Основными потребителями КТС «ИСУ» являются предприятия различных отраслей промышленности: автомобилестроения, машиностроения, химической, целлюлозно-бумажной и атомной промышленности, черной и цветной металлургии, нефте- и газопереработки, энергетики.

Система СЛТМ–СК. Основные заказчики - предприятия ГАЗПРОМА.

Конкурентами НПФ «Молот» в области производства СЛТМ-СК являются следующие предприятия: фирма «Калининградгазприборавтоматика» (г.Калининград); НИИИС (г.Нижний Новгород); Нижегородское отделение института «ГипроНИИгаз» (г.Нижний Новгород).

Технические средства охраны. Основными покупателями ТСО являются:

Федеральная пограничная служба;

Министерство путей сообщения;

Атомные электростанции (Балаковская АЭС, Смоленская АЭС, Нововоронежская АЭС, Калининская АЭС, Ленинградская АЭС);

Предприятия различных отраслей промышленности:

- химической (ТОО «Лакокрасочный завод» (г.Котовск, Тамбовская обл.), «Химкомбинат»,( г.Кирово-Чепецк);

- нефтяной и газовой (ООО «Волготрансгаз», ТД «Пензагазторг», ОАО «Югозападтранснефтепродукт» и др.);

- энергетической (ОАО «Пензаэнерго», АО «Электрические сети» (г.Н. Ломов).

2.2. Анализ конкурентного положения ООО ПКФ «Молот» на рынке

Главной стратегической целью НПФ «Молот» является переход, в рамках конверсии, от выпуска продукции спецназначения к выпуску гражданской продукции.

Для того, чтобы разработать миссию предприятия необходимо воспользоваться стандартными формами (Приложение 1).

Основными опасностями при формировании стратегических целей являются изменения правового характера в различных областях: налогообложение, трудовое законодательство и др., а также политика предприятий-конкурентов в области цен и качества продукции.

Задачи, стоящие перед предприятием, связаны с повышением эффективности управления предприятием для сохранения конкурентоспособности выпускаемой продукции:

Повышение качества выпускаемой продукции.

Увеличение доли рынка и завоевание новых рыночных сегментов по каждому виду продукции.

Разработка новых продуктов как для уже существующих, так и для новых рынков.

Создание благоприятного имиджа предприятия.

Для достижения поставленных задач в первую очередь необходимо развивать производство.

На основании анализа среды предприятия проведём изучение стратегий и из альтернативных направлений (Приложение 2).

Таким образом можно сделать заключении о необходимости реализации текучей стратегии с постепенным переходам на стратегическую альтернативу «1».

Основными конкурентами ООО “ПКФ Полет” являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО "ПКФ Полет" непрерывно развивается - приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки,разрабатываются новые стратегии конкуренции.

Анализ стратегии конкурента действует в следующих направлениях: оценка цели фирмы-конкурента; оценка перспективы улучшения ее деятельности; оценка сильных и слабых сторон конкурента; оценка способности фирмы приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям; оценка квалификации персонала; оценка деятельности высшего руководства.

Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). (Табл. 1)

Таблица 1

Изучение конкурентов

Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Молот» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).

В условиях конкуренции основной целью ООО «ПКФ Молот» является получение оптимальной прибыли путем обеспечения необходимого качества обслуживания и снижения издержек по оказанию услуг. Преобладающая часть предприятий, стремясь увеличить прибыль за счет снижения издержек, ухудшают качество торгового обслуживания.

Оценка конкурентоспособности услуги ООО «ПКФ Молот» включает ряд этапов, учитывающих специфические особенности.

На первом этапе определяется перечень единичных, комплексных и обобщенных показателей, необходимых и достаточных для оценки конкурентоспособности услуги.

Обобщенный показатель включает пять комплексных показателей конкурентоспособности услуги торговли: качество реализуемых товаров; рациональность ассортимента товаров; культура обслуживания; условия обслуживания; доступность услуги.

Для того чтобы более четко оценить конкурентное положение каждого из этих производителей, необходимо воспользоваться стандартной методикой оценки конкурентов. Причем, не располагая точными количественными показателями их деятельности, рекомендуем воспользоваться трех бальной экспертной системой оценки (1 – слабое положение, 2 – среднее, 3 – сильное конкурентное положение).

Таким образом, по результатам анализа конкурентов можно сделать вывод, что наш фирма имеет самые слабые позиции (15 баллов) по важнейшим аспектам работы. Наиболее сильные позиции занимает ОАО «Завод Тензор» и фирма «НИКИРЭТ» (по 33 балла). Важным параметром деятельности предприятия является расчет конкурентоспособности (Приложение 3 и 4).

В основу всей деятельности нашего фирмы предположительно должна лечь информация, необходимая для анализа и оценки его конкурентоспособности.

В рамках данной работы невозможно описать весь массив информации, которая должна использоваться для оценки конкурентоспособности. Это уже само по себе была бы отдельная работа. Поэтому мы опишем основные критерии функционирования информационной системы, и перечень параметров конкурентных преимуществ, по которым должна периодически собираться информация. Этот перечень состоит из следующих факторов

Перечень и оценка конкурентных преимуществ предприятия приведены в таблице (Приложение 5).

Не имея достоверных показателей по конкретным показателям конкурентоспособности в таблице оценки приведены по параметрам «сильное/слабое» по сравнению с основными конкурентами.