Файл: Управление конкурентоспособностью товара.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется тем, что в современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности (КС).

Так, в течение первых тридцати лет ХХ в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою КС с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях первого поколения: сталелитейной, станкостроении и производстве сельскохозяйственной техники — отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению КС предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли.

Объектом работы является ООО ПКФ «Молот».

Предметом исследования являются конкурентоспособность и конкурентное положение ООО ПКФ «Молот» на рынке.

Целью настоящего исследования является разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности продукции конкретного предприятия и его возможностей в конкурентной борьбе.

Эта цель обусловила постановку следующих основных задач исследования:

• определение конкурентоспособности предприятия;
• теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения;
• исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия;
• изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия;
• анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот» и его конкурентного положения на рынке;
• анализ конкурентного потенциала товарной политики ООО ПКФ «Молот»;
• разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Молот»;
• разработка предложений по совершенствованию товарной политики фирмы как фактора повышения конкурентоспособности.

Цели и задачи определили структуру работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Методологическую основу данной работы составляют понятия: конкуренция, конкурентоспособность, технология обслуживания, стратегия, маркетинг, управление качеством, конкурентоспособность компании и другие.

При написании работы были использованы: процессный и системный подходы, методы анализа и синтеза, методы экономического анализа и статистики.

Теоретической основой проведенного исследования послужили достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых в области управления сложными экономическими объектами и системного подхода к организации управления маркетингом и продажами.

Временной интервал исследования составил 2 года.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРА

1.1. Конкурентоспособность товара

В советский период развития отечественной экономики конкурентоспособности как объективной экономической ка­тегории ни в теории, ни тем более на практике - не уделя­лось должного внимания. В рыночной же системе хозяй­ствования данная категория является одной из ключевых, ибо в ней концентрированно выражаются экономические, научно-технические, производственные, организационно-управленческие и иные возможности не только отдельного предприятия, но и экономики страны в целом. Возмож­ности эти реализуются в товарах и услугах, противостоя­щих соперничающим аналогам как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Конкурентоспособность, рассматриваемая примени­тельно к отдельному товару, — это совокупность качествен­ных и стоимостных характеристик изделия, обеспечиваю­щая удовлетворение конкретной потребности покупателя. Конкурентоспособным является тот товар, комплекс по­требительских и стоимостных свойств которого обеспечи­вает ему коммерческий успех. Абсолютно конкурентоспо­собными являются новые виды товаров, не имеющих ана­логов на рынке [6, с. 25].

Отправной момент оценки конкурентоспособности лю­бого товара — формирование цели данной работы. Если необходимо определить положение данного товара в ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравне­ние по главным характеристикам. При исследовании, ори­ентированном на оценку перспектив сбыта товара на конк­ретном рынке, анализ предполагает использование инфор­мации, включающей сведения об изделиях, которые вый­дут на рынок, динамику спроса, предполагаемые измене­ния в соответствующем законодательстве и т.д. Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Диаграмма последовательности принятия решений при конкурентном анализе схематично представлена на рис. 1. В дальнейшем при ссылках на эту диаграмму мы будем ссы­латься на номера ячеек, указанные в скобках [11, с. 145].

Рис. 1. Последовательность принятия решений в конкурентном анализе

1.2. Этапы анализа конкурентоспособности

Как мы уже упоминали, сигналом к началу стратегиче­ского анализа может послужить осознание серьезной про­блемы или смена высшего менеджмента фирмы.

Перший этап конкурентного анализа заключается и мы явлении же пер и ментальных целей (1). Фирма, ранее не занимавшаяся вопросами стратегии, впервые сталкивается с необходимостью четкого определения целей. Другие ком­пании могут пересмотреть свои задачи в свете результатов деятельности и установить пробные приоритеты и задачи. О том, как это делается, рассказывалось в главах 3 и 4.

Одновременно вырабатывается экстраполированный прогноз (2) на будущее. Экстраполированный прогноз основывается на следующих предположениях:

а) стратегический портфель фирмы останется неизмен­ным;

б) успешные конкурентные стратегии будут развиваться;

в) сохранятся тенденции спроса/рентабельности;

г) стратегии фирмы на рынках развиваются постепенно [14, с. 85].

Для того чтобы обеспечить сравнимость результатов, де­ятельность компании при построении экстраполированно­го прогноза должна выражаться в тех же показателях — объем продаж, прибыль и т. д. — что и атрибуты целей. Экстраполяция заключается в подборе линий тренда под показатели деятельности фирмы в прошедший период и продолжение их в будущее.

Затем сравниваются цели фирмы и текущий прогноз и измеряется общий разрыв (3) — расхождение между же­лаемыми и ожидаемыми результатами. На следующем этапе определяются пересмотренные цели (4). Очевидно, что если ожидания превосходят желаемые показатели (отрицательный разрыв), цели из меняются в сторону увеличения.

Если и после внесения изменений значительный раз­рыв сохраняется, анализ переходит в следующую стадию. I ели же разрыв отсутствует, консервативно настроенное руководство может прекратить анализ. «Предпринимате-1и» могут продолжить его, чтобы проанализировать, не может ли фирма работать лучше, чем показывает текущий прогноз. Выбор дальнейшего движения показан на диа­грамме как «Стоп 1».

Так мы будем обозначать варианты решений менеджмен­та на протяжении всей последовательности конкурентного анализа. Отметим, кстати, что термин «консервативный» новее не означает «худший» выбор, равно как «предпри­нимательский» не означает «лучший». Мы используем эти слова для выражения присущих менеджерам различных подходов к риску [12, с. 136].

Вернемся к диаграмме. За пересмотром целей следует стратегическое сегментирование среды (5). Здесь перед нами встают два вопроса. Первый — на чем следует фо­кусировать внимание: на имеющихся источниках прибы­ли фирмы или на будущих условиях рынков? Пока внеш­няя среда развивается постепенно, данное различие не имеет значения, так как можно ожидать, что рыночные условия не изменятся. Такой подход часто применяется при проведении анализа конкурентов в отделах маркетинга.

Если менеджмент ожидает, что в будущем произойдут крупные перемены (высокая турбулентность), предмет анализа находится, скорее, в окружающей компанию сре­де, а не в источниках прибыли. Так возникает вторая про­блема стратегического сегментирования, а именно выбор объекта анализа.

Начиная с этого момента анализ перестает носить пря­молинейный характер. Вспомним, что общий разрыв (3) определялся на основе первоначальных целей (1) и что был установлен новый набор целей (4). Поэтому общий разрыв необходимо пересмотреть. Это и показано в ячейке (10) — пересмотренный общий разрыв, — в которой эк­страполированный прогноз сравнивается с пересмотрен­ными целями. Далее пересмотренный прогноз (8) срав­нивается с пересмотренными целями (4) и определяется портфельный разрыв (11). Данный разрыв будет присут­ствовать после того, как фирма оптимизирует свой текущий бизнес-портфель. Величина оптимизации определяется как разница между пересмотренным (10) и портфельным раз­рывами. Анализ ресурсов должен выявить, какие из них могут превратиться в сдерживающие факторы (9) стратегической деятельности. Довольно часто в их число попадает общее руководство, но могут присутствовать и другие факторы — ограниченность сырья, нехватка квалифицированной рабо­чей силы, руководителей среднего звена.

Если принимается решение о необходимости изменений в рамках текущего портфеля, не прибегая к диверсифика­ции или интернационализации, следующий шаг — оценка потребности в конкурентных ресурсах (13). Это затраты в денежном, трудовом и другом выражении, помимо опера­тивных затрат, необходимые для улучшения конкурентных позиций фирмы [17, с. 85].

Сравнив общий объём доступных ресурсов (9) с потребностью в конкурентных ресурсах (13), мы можем определить, какие ресурсы требуются на изменение портфеля (14).

Последний этап конкурентного анализа — принятие решения. Мы измерили портфельный разрыв по отноше­нию к ресурсам, необходимым для диверсификации, и те­перь должны решить, нужен ли нам еще один пересмотр целей (15) и должна ли компания отказаться от измене­ний в бизнес-портфеле.

Иногда, объем имеющихся ресурсов ведет к необходи­мости изменения приоритетов целей. Поэтому, если с по­мощью приобретений невозможно достичь наступатель­ной гибкости, так как технологически развитые фирмы обычно продают свои товары с высокой надбавкой, мож­но наделить высшим приоритетом цель «оборонительная гибкость», поскольку определенные, пусть не самые при­влекательные, но стабильные отрасли позволяют достичь уровня рентабельности в 6-10 %.

1.3. Методы анализа конкурентоспособности

На основе анализа международного опыта можно прийти к выводу, что существует шесть подходов (методов) оценки конкурентоспособности организаций. Рассмотрим их вкратце [10, с. 52].

Первый подход — изучение конкурентоспособности с позиций срав­нительных преимуществ — заключается в том, что страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, которые в других странах сравни­тельно дешевле, чем внутри данной, так как каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее удельные издержки более низ­кие, чем у конкурентов.

Второй подход — оценка по теории равновесия организации и от­расли (по факторам производства) заключается, в соответствии с теорией А. Маршалла, в том, что в условиях равновесия, когда у производителя не существует стимулов для перехода в другое состояние, он достиг макси­мально возможного объема выпуска и сбыта товара при неизменном харак­тере спроса и уровне развития техники на данном рынке.

Третий подход — структурный, по рыночным позициям организа­ции исходит из знания уровня монополизации отрасли, т.е. концентрации про­изводства и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой ры­нок организаций.

Четвертый подход — функциональный заключается в определении соотношения: издержки — цены, загрузки производственных мощностей, объемов выпуска продукции, нормы прибыли и т.д;