Файл: Процессы принятия решений в организации (метод «Дельфи»).pdf

Введение

Управленческая деятельность неразрывно связана с принятием решений. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Управлять – значит принимать решения. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель, формулируя цели и добиваясь их достижения. Неудивительно поэтому, что процесс принятия решений занимает центральное место в теории управления.

Наука управления ставит своей задачей повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных решений в ситуациях исключительной сложности. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях руководства в соответствии с функциональными обязанностями и правами руководителей. Принимая решения, руководитель определяет средства их осуществления, ответственных исполнителей и сроки исполнения. Современная теория принятия решений включает эффективные инструменты стратегического развития хозяйствующего субъекта. В частности, для целей анализа финансово-хозяйственной деятельности и прогнозирования в бизнесе широко применяются методы экспертных оценок. Заочные методы, являясь группой методов экспертных оценок, позволяют привлекать для аналитических исследований большее число экспертов, чем при проведении очной процедуры. Применение очных методов также может быть затруднительным по причине того, что экспертам в силу их морально-психологических предпочтений неудобно принимать участие в очных опросах и дискуссиях; в таком случае заочные методики являются предпочтительными.

Целью данной курсовой работы является изучение процессов принятия решений в организации на примере рассмотрения метода «Дельфи». Особенностью данного метода является то, что в отличие от большинства других экспертных методов, он использует два критерия отбора – предпочтительность и непротиворечивость. В истории можно найти немало примеров применения такого подхода при выборе окончательного решения.

Для достижения поставленной в данной курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть общие аспекты теории принятия решений;

— изучить методы экспертной оценки как одних из основных методов в теории принятия решений;

---

— рассмотреть теоретическое практическое использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений.

Объектом исследования в данной курсовой работе является теория принятия решений как научная дисциплина. Предметом исследования в данной курсовой работе является метод «Дельфи» при принятии управленческих решений.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Анализ методов принятия управленческих решений

1.1 Природа и процесс принятия управленческих решений

Осуществление любых действий человека связано с принятием решений, которые предшествуют действиям. Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т.п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.

Решение – это предписание к действию с целью разрешения проблемы. Принятие решения - это выбор определенного действия из множества возможных вариантов (альтернатив).

В простейшем случае - это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. В управленческой работе руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен постоянно делать правильные выборы из многочисленных альтернативных возможностей. С содержательной точки зрения решением может быть конкретное действие (совокупность действий), способ действия, план работы, вариант проекта и т. п. К решениям относится как малозначащий выбор газеты в киоске или меню завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Хотя зачастую альтернатив множество - десятки наименований газет или блюд – почти все каждодневные личные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, не затрагивают других людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на жизнь многих людей, работающих в данной организации и вне ее.

---

Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Если, в общем случае, решение – это результат выбора одной из альтернатив, то управленческое решение - это вариант действия, который должен выбрать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью с 11 целью обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.

Для того, чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

1. Оно должно иметь четкую целевую направленность - четкую ориентацию на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

2. Оно должно быть всесторонне обоснованным, что означает обоснованность выбора конкретной альтернативы и отдельных компонентов этой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью адекватно отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий.

3. Решение должно быть адресным, т.е. четко ориентированным на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

4. Решение должно быть согласованным с ранее принятыми и с другими принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, отсутствии стратегий управления, слабой проработке целевых функций и слабом обеспечении управленческих решений.

5. Управленческое решение должно быть правомочным, т.е. соответствовать правам и полномочиям, предоставленным данному органу или лицу. Это требование предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации – как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

---

6. Решение должно быть эффективным, что означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении как при выработке управленческого решения, так и для его реализации при достижении требуемого результата. ^[1]

7. Решение должно быть своевременным, т.е. оно должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву - организационно, психологически, материально и т.д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

8. Управленческое решение должно быть компромиссным. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышения качества продукции - увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, может потребоваться значительно большее время на его реализацию и т.п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

9. Управленческое решение должно быть полным, кратким, четким. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; план действий по достижению целей; сроки достижения целей; исполнители, организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности. ^[2]

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. ^[3]

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

---

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения .

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.2 Методы экспертных оценок при принятии управленческих решений

Под экспертными методами понимаются технологические приемы проведения опроса экспертов и обработки их мнений и оценок, которые выражены в качественной и количественной, для подготовки сведений с целью принятия решений.

В кризисный период, а также в период стабильности и экономического роста экспертиза может являться довольно полезным элементом. На сегодняшний день наиболее перспективными являются следующие экспертные направления: внутрифирменная экспертиза силами сотрудников фирмы или с привлечением внештатных специалистов, а также непрерывный мониторинг факторов внешней среды. Следовательно, изучение характеристик экспертизы в сфере принятия управленческих решений актуально и является жизненно необходимым для стабильной деятельности на рынке компаний.

Под принятием решений понимается особый вид управленческой деятельности, который представляет собой выбор наилучшего способа достижения обозначенной цели. Под решением в широком смысле понимается выбор одной из альтернатив (или нескольких вариантов решения) из множества возможных альтернатив. Само понятие «решение» в данном случае следует понимать как сам процесс принятия решения, другими словами, это последовательное исполнение конкретных действий. Для процесса принятия решений при всем его многообразии можно выделить следующие главные этапы:^[4]

---