Файл: Процессы принятия решений в организации (метод «Дельфи»).pdf

Глава 3 Использование метода «Дельфи» при принятии управленческих решений на ООО «Консультант-Парк»

3.1 Разработка методики принятия управленческих решений на основе метода «Дельфи»

Алгоритм метода будет состоять из следующих этапов:

1. Определение целей и задач экспертизы;

2. Формирование рабочей группы по сбору и обобщению мнений экспертов;

3.Формирование группы экспертов, обладающих необходимыми компетенциями в исследуемой области;

4.Подготовка опросных анкет с чёткими и однозначно трактуемыми вопросами, предполагаемыми однозначные ответы;

5. Проведение серии анкетирований (3–4 раза), в каждом из которых полученные ответы служат основой для формулирования вопросов последующего анкетирования;

6. Обобщение и оценка результатов анкетирования, выработка рекомендаций по вопросу принятия того или иного решения.

На первом этапе производится уточнение и детализация проблемы. В частности, исключаются варианты решений, которые обусловлены уже существующими, фактическими данными и могут быть исследованы на основании иных сведений, без суждений экспертов. Иными словами, на этом этапе уточняются возможные варианты решений, которые могут быть приняты исключительно на экспертном мнении.

Второй этап носит организационный характер. На нём формируется группа специалистов, имеющих профессиональные навыки проведения опросов и интервьюирования; таковыми зачастую выступают профессиональные социологи.

На третьем этапе происходит отбор группы экспертов, состоящая, как правило, из 10–15 специалистов в требуемой предметной области. Компетенции экспертов обычно устанавливаются путём результатов по листам самооценки, на основании выполнения трудовых функций в отраслях, тесно связанных с проблематикой, по участию в научных исследованиях.

---

Далее, специалистами рабочей группы проводится непосредственно анкетирование. Исходя из принципов метода «Дельфи», анкетирование проводится анонимно, исключая возможность конформизма в экспертной группе.

На заключительном этапе производится обобщение и статистическая оценка проведённого анкетирования. В случае если заданная вероятностная характеристика достоверности окажется неудовлетворительной, проводится второе, третье и последующие анкетирования. Как правило, серия анкетирований состоит из 3–4 опросов, в результате которых с заданной вероятностью может быть выработана рекомендация к принятию одного из решений, обозначенных на первом этапе.

В рамках данной методики предлагается возможный вариант формализации данной процедуры путём балльной оценки условных уровней образования, цитирования публикаций, управленческого опыта работы в предметной области и наличию патентов у конкретного отбираемого эксперта (или группы). В частности, формула оценки может выглядеть следующим образом:

где Е — уровень эксперта, 

О — уровень образования, 

П — уровень публикаций,

 Р — опыт управленческой работы.

В таблице 1 приведены примерные значения критерий в баллах.

Таблица 1 - Критерии оценки уровня эксперта

Фактор	Баллы
Уровень образования (учёная степень)
Высшее образование	1
Кандидат наук	2
Доктор наук и выше	4
Число публикаций, в среднем за год
0.5	1
1	2
2 и более	4
Опыт управленческой работы
5 и более лет	1
10 и более лет	4
20 и более лет	8

Таким образом, к примеру, эксперт с высшим образованием, без публикаций и управленческим опытом в соответствующей сфере более 10 лет, наберёт 5 баллов; кандидат наук с 1 в среднем публикацией в год и управленческим опытом работы до 10 лет также получит 5 баллов.

Следует отметить, что приведённая шкала является приблизительной и служит для примерной оценки. Количество баллов по публикациям можно дополнительно уточнить, «проиндексировав» баллы наличием патентов или цитируемостью исследовательских публикаций по общепринятым индексам — РИНЦ, индексом Хирша, Scopus и др.

---

Средний показатель в баллах на одного эксперта будет характеризовать уровень «экспертности» группы.

Предлагаемая методика будет опробована в исследовании отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк».

3.2 Исследование отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк»

Для исследования отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк» было отобрано 10 специалистов, данные по которым сведены в табл. 2.

Таблица 2 - Уровни критериев по отобранным экспертам

Условный номер эксперта	Уровень образования	Уровень публикаций	Уровень управленческого опыта	Всего по эксперту
1	1	0	1	2
2	1	0	1	2
3	1	0	1	2
4	1	0	4	5
5	1	0	8	9
6	1	1	8	10
7	2	1	1	4
8	2	2	0	4
9	2	4	0	6
10	4	4	0	8

---

В целом, экспертная группа набрала 52 балла, что в среднем по группе из 10 человек составляет 5.2 балла.

Таким образом, показатель «экспертности» принимаемого решения по указанной методике составил 5.2, что является сравнительно высоким (исходя из условной шкалы по таблице 1 показателем.

Очевидно, что показатель экспертности можно повысить путём расширения группы экспертов, то есть «экстенсивным путём» увеличения мнений, либо «интенсивным путём» за счёт подбора специалистов с иными профессиональными и академическими компетенциями.

В приведённом примере в итоге экспертной группой было предложена рекомендация относительно принятия решения по вводу планируемого спектра услуг. В дальнейшем правильность решения подтвердилась выходом на рынок конкурентов с аналогичным спектром предлагаемых услуг, что указывает на наличие «свободной ниши» на данном рынке.

Несмотря на то что метод «Дельфи» существует сравнительно давно, он до сих пор применяется на практике. Формализация данного метода не является идеальной, поэтому существуют пробелы в практической реализации данной методики. В настоящей статье предложен подход по совершенствованию метода на этапе отбора экспертной группы с целью нивелирования ошибочности в принятии управленческих решений за счёт более формализованной методики отбора экспертной группы. При этом в качестве критерия оценки предложена балльная система уровня экспертности группы на основе трёх основных факторов — образование, число публикаций и управленческий опыт. В перспективе видится, что поднятая проблематика станет ключевым вопросом в применении метода и продолжит своё совершенствование применительно к конкретной сфере деятельности бизнеса.

Заключение

Теория принятия решений образовалась после формирования и развития науки управления. Основными предпосылками послужили НТР, рост стоимости и сложности мероприятий, которые позволяли оценить качество альтернатив в случае принятия решения, а также рост

Одним из распространенных методов в теории принятия решений является методы экспертного оценивания. На практике он используется довольно часто в случае принятия коллективом решения. Для наиболее качественного принятия решения необходимо затрагивать все аспекты решаемой задачи: финансовый, производственный, маркетинговый, нормативный и т.д. Поэтому в качестве экспертов выступают разные люди, которые компетентны в своей сфере деятельности, и имеющие разный уровень в организационной иерархии (подчиненный, линейный руководитель, внештатный специалист и т.д.).

---

Для исследования отбора экспертов для получения стратегического решения относительно перспективности организации сертификационных услуг в компании сферы консультационных услуг ООО «Консультант-Парк» было отобрано 10 специалистов. В целом, экспертная группа набрала 52 балла, что в среднем по группе из 10 человек составляет 5.2 балла.

Таким образом, показатель «экспертности» принимаемого решения по указанной методике составил 5.2, что является сравнительно высоким (исходя из условной шкалы по таблице 1 показателем.

Очевидно, что показатель экспертности можно повысить путём расширения группы экспертов, то есть «экстенсивным путём» увеличения мнений, либо «интенсивным путём» за счёт подбора специалистов с иными профессиональными и академическими компетенциями.

В приведённом примере в итоге экспертной группой было предложена рекомендация относительно принятия решения по вводу планируемого спектра услуг. В дальнейшем правильность решения подтвердилась выходом на рынок конкурентов с аналогичным спектром предлагаемых услуг, что указывает на наличие «свободной ниши» на данном рынке.

Несмотря на то что метод «Дельфи» существует сравнительно давно, он до сих пор применяется на практике. Формализация данного метода не является идеальной, поэтому существуют пробелы в практической реализации данной методики. В настоящей статье предложен подход по совершенствованию метода на этапе отбора экспертной группы с целью нивелирования ошибочности в принятии управленческих решений за счёт более формализованной методики отбора экспертной группы. При этом в качестве критерия оценки предложена балльная система уровня экспертности группы на основе трёх основных факторов — образование, число публикаций и управленческий опыт. В перспективе видится, что поднятая проблематика станет ключевым вопросом в применении метода и продолжит своё совершенствование применительно к конкретной сфере деятельности бизнеса.

Библиография

1. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2010. -224с.

2. Биктагирова, А. Р. Оценка успешности принятия управленческих решений /А. Р. Биктагирова // Вестник БИСТ. -2011.-№2(10).-С.105-111.

3. Глущенко М.В. Управление информацией / М.В. Глущенко, В.В. Глущенко.- М.: Крылья, 2011. – 116 с.

---