Файл: Процессы принятия решений в организации (метод «Дельфи»).pdf

- формирование цели;

- обозначение критериев и всевозможных ограничений принятия решения;

- формирование альтернатив (или поиск решения);

- анализ представленных альтернатив и последующий выбор наилучшего варианта;

- реализация выбранной альтернативы.

Стоит отметить, что каждый этап принятия решения представляет собой микропроцесс, который также требует определения цели, задач, поиск решения и использования соответствующих методов, которые обосновывают выбранное решение в разных сочетаниях.

Под решением в узком смысле понимается результат выбора конкретного варианта действий, т.к. выбор базируется на анализе и сопоставлении ожидаемых исходов принятия каких-либо альтернатив с позиции сформированных целей.

Методика выбора управленческих решений в основном делится на методы единоначального, группового выбора, а также на методы выбора по согласованию, которые принимаются на основании ограничений полномочий. Методы реализации решений включают в себя экономические, административные, психологические и социальные методы воздействия на исполнителей выбранного решения.

Для решения стандартных проблем фирмы, как правило, существуют заранее подготовленные инструкции, правила и распоряжения по их устранению, где содержится четкий алгоритм оценки ситуации и принятия решения. Однако на практике существует немало управленческих проблем, которые невозможно отнести к стандартным. Для их решения в компании могут использоваться следующие методы:

- количественные, которые опираются на объективные цифры, полученные в ходе анализа;

- экспертные (или эвристические), которые основываются на опыте и интуиции специалистов.

Используются экспертные методы при решении довольно трудных неструктурированных проблем с целью генерирования альтернативных решений, их оценки и обоснования наилучшей альтернативы.

За последнее время методы экспертных оценок получили широкое применение на всех уровнях управления и во всех сферах народного хозяйства. Данный факт в первую очередь связан с ростом уровня неопределенности среды (как внешней, так и внутренней), с ростом числа факторов, которые требуется учесть в ходе принятия решений. Результаты экспертных оценок могут использоваться в операционной деятельности компании для формирования сценариев решения и для выбора наилучшей альтернативы, что актуально в кризисный период, когда существенно увеличиваются риски негативных последствий в случае неправильно принятого решения и растет количество неструктурированных проблем, для которых стандартные варианты решений не подходят. Руководители в подобных ситуациях опираются на свою интуицию и накопленный опыт. Однако если недостаточно опыта для выхода из нестандартной ситуации, которая может перерасти в критическую, то мнения экспертов могут помочь в решении преодоления кризисных явлений.

---

Экспертные оценки в большинстве случаях резонно использовать совместно с формальными методами (к примеру, статистический анализ). В данном случае свойства объекта исследования становятся более ясными, а надежность результатов оценки только увеличится.

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^[5]

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

---

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.

3. Мозговой штурм.

Суть данного метода заключается в следующем: отбирается группа высококвалифицированных экспертов, их делят на две группы (первая группа является генераторами идей, а вторая группа эти идеи анализирует), и в ходе заседания делаются соответствующие выводы. Особенностью данного метода является то, что критиковать какую-либо идею членами экспертной группы запрещено. Выбирается та альтернатива, с которой согласится большинство экспертов.

Оптимальным считается количество экспертной группы от шести до двенадцати специалистов. Не рекомендуется разбивать группы участников на более мелкие: двух групп вполне достаточно (генераторы идей и аналитики).

4. Метод Дельфи.

Появившись в 1950-60 годах, метод Дельфи стал удобным инструментом для осуществления прогнозов в сфере научных разработок и их влияния на стратегические принципы, используемые при ведении войны. Зачастую его называют дельфийским методом.

5. Метод синектики.

Этот метод является продолжением и развитием «метода мозгового штурма» с той лишь разницей, что имеется, как правило, постоянная группа участников и критика возможна уже на первом этапе выдвижения предложений по решению задач. Считается, что постоянный состав участников сближает их, они перестают бояться критики и более плодотворно работают.

Нынешние руководители компаний испытывают потребность в таком инструментарии, который бы им помог верно расставить приоритеты в ходе разработки актуальных задач менеджмента и поиске альтернатив, а также обеспечивал бы возможность выбора рационального управленческого решения, критерии которого практически не поддаются формализованным методам. Данным инструментом могут стать только экспертные процедуры.

Формализованные методы требуют огромного массива информации для оценки ситуации, формирование регрессионной модели, которая не всегда может оказаться качественной. А огромный массив информации является дорогим ресурсом как в денежном, так и во временном выражении. Кроме того, формализованные методы предусматривают только количественные характеристики, для проработки качественных характеристик все равно необходимо будет прибегнуть к методам экспертных оценок.

---

Другим экспертным методом, представляющим собой математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений, является метод анализа иерархий (МАИ). Этот метод был разработан в 1970-е годы американским ученым Т.Л. Саати, и к настоящему времени он трансформировался в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

Глава 2 Анализ и возможности применения метода «Дельфи» при принятии управленческих решений

Одной из самых известных методик является метод Дельфи, разрабо­танный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. ^[6]

Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спек­тру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было опре­деление методом экспертных оценок системы оптимальных целей на тер­ритории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руково­дства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.

Метод Дельфи принято классифицировать как метод экспертного оценивания. Его основными особенностями считаются анонимность, заочность, многоуровневость.

Идея метода заключается в том, чтобы, используя серию действий, последовательно добиться правильного решения или хотя бы максимального консенсуса. Такими действиями могут быть опросы, интервью, мозговые штурмы.

Для производства анализа действуют в несколько этапов, обработка результатов осуществляется методами статистики.

Стержневой уникальностью, которой обладает метод Дельфи, является его базовый принцип использования некоторого количества независимых экспертов (наилучший эффект достигается когда они даже не знают друг о друге). Многократное использование метода позволяет сделать вывод, что оценивание и предсказание результата неструктурированной группой (коллективом) личностей дает более высокие результаты. При этом отсутствует открытое столкновение между так называемыми носителями противоположных мнений.

---

Метод Дельфи избавляет оппонентов от непосредственного контакта, группового влияния. Опрос проводится экстерриториально, эксперты не собираются в одном месте. Дельфи-метод предполагает наличие следующих субъектов: прежде всего, это группа исследователей.^[7]

Каждому из этой группы предписано отвечать в индивидуальном порядке и письменно, следующей является организационная группа, которая должна сводить мнения экспертов в одно целое.

У этого метода есть свойства, которыми не обладают другие методы, входящие в различные типы и классы. Delphi, как инструмент решения сложных задач, имеет ряд преимуществ. Основное из них — это полная независимость от влияния авторитета большинства. Спор и дискуссии отсутствуют, их заменяют индивидуальные опросы экспертов.

Поэтапно этот процесс выглядит как цепь обязательных мероприятий. На предварительном этапе происходит подбор группы экспертов, как правило, их количество не превышает 20.

Основной этап включает постановку проблемы, в ходе которой эксперты получают вопрос и приступают к разбивке его на подвопросы. Задача организационной группы заключается в отборе подвопросов, наиболее часто встречающихся, в результате появляется опросник. Этот опросник рассылают экспертам, которые производят его оценку на предмет полноты информации и возможности добавить еще что-нибудь.

Так появляется 20 вариантов, имеющих дополнительные ответы с информацией и аспектами, на основе которых составляют следующий опросник. Уже улучшенный опросник заново рассылают экспертам. Теперь их задача заключается в том, чтобы дать свой оригинальный вариант решения, плюс ко всему необходимо произвести рассмотрение наиболее крайних точек зрения, которые предоставили другие эксперты.

Оценка проблемы происходит по нескольким аспектам: обеспеченность ресурсами, эффективность, оценивается и степень соответствия постановке изначальной задачи.

Появлением преобладающего суждения экспертов, сближающего их точки зрения, завершается этап-цикл решения проблемы. Ознакомив экспертов с доводами, имеющими сильное отличие, предлагается оценить их с последующей возможностью изменить мнение.

Процедура после этого повторяется. Количество этапов достигает трех, но при необходимости их может быть и больше. После этого переходят к завершающему аналитическому моменту. В ходе него проверяют согласованность мнений экспертов, производят анализ полученных выводов и разработку конечных рекомендаций.

---