Файл: Кадровая стратегия современной организации («ФМ Ложистик Тители»).pdf

В управлении компаниями одной из самых часто используемых форм стимулирования является материальное стимулирование. Важность этого процесса нельзя переоценить.

Для эффективного использования материального стимулирования как способа мотивации нужно хорошо понимать материальные потребности сотрудников.

Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

Материальные способы мотивации делятся на две группы: денежные и неденежные.

Денежное стимулирование – это: добавочные выплаты за выработку, проценты от продаж, премиальные; повышенные выплаты за вредные и опасные условия труда, если их нельзя улучшить, денежные выплаты по семейным обстоятельствам (юбилей, свадьба, смерть родственника); компенсация затрат на проезд и сотовую связь; специальные пенсионные выплаты заслуженным работникам, вышедшим на пенсию;

Неденежная разновидность стимулирования: социальный пакет и социальные учреждения внутри предприятия; оплата путевок в дома отдыха и санатории; дополнительный отпуск по семейным обстоятельствам, кроме основного; скидки на продукцию или услуги компании; улучшение условий работы, технического оснащения.

Особенно хорошо действуют на укрепление корпоративного духа персонала выплаты по случаю корпоративных праздников. Это объединяет коллег, налаживает между ними дружеские отношения.

Неэффективная материальная мотивация сотрудников – проблема многих редакций. Иногда эту проблему решают, увязывая заработок корреспондентов с определенными показателями работы, однако это приводит лишь к подстройке под эти показатели в ущерб остальным, которые не оцениваются. В других редакциях оклад корреспондентов фиксирован, и одним журналистам гарантированный заработок позволяет создавать шедевры, другие же не скрывают, что ничто не может побудить их работать в полную силу.

Типов нематериальной мотивации даже больше, чем материальной. К ним относятся следующие.

• Одобрение и похвала от руководства организации: сотрудник, чей труд похвалили, будет и в дальнейшем стараться не разочаровать своего руководителя.
• Продвижение и повышения: мысль о том, что за качественно выполненную работу сотрудника ждет повышение в должности, определенно повышает его азарт и желание работать, однако если переборщить с этим методом, вместо мотивации отдельных сотрудников возникнет сильная конкурентная борьба внутри коллектива и командная работа перестанет складываться должным образом.
• Обучение и повышение квалификации за счет организации: это также прекрасный способ мотивации, но только для тех сотрудников, которые хотели бы развиваться дальше в своей профессии, а не просто всю жизнь работать на одном и том же уровне и пределе знаний и навыков.
• Дружеская атмосфера в коллективе. При правильно выстроенных, в меру теплых отношениях внутри коллектива, командную работу построить намного проще, чем когда каждый сам по себе стремится к повышению.
• Забота об имидже своей организации: хорошая мотивация для тех, кто понимает, что от его работы зависит имидж компании в целом на рынке, а это, в свою очередь, сделает работу в этой компании престижной и привлекательной.
• Совместный отдых: коллектив будет прочнее и дружнее, если будет встречаться не только в офисе за решением проблем и выполнением задач, но и, например, во время совместного выезда за город, отдыха, досуга.
• «Обратная связь»: каждому сотруднику приятно знать, что его мнение и мысли ценятся руководством компании, он всегда может их высказать, и они будут услышаны. Если работник знает, что его инициатива не будет не услышана или раскритикована, это также позитивно влияет на его качество работы и желание развивать компанию вместе с командой.

Основная трудность в выстраивании нематериальной мотивации заключается в том, что журналисту, как и сотруднику любой другой организации, сложно четко понять и объяснять, что ему нравится и не нравится в своей работе. Это происходит из-за того, что отношение человека к работе строится из ряда различных составляющих, которые не всегда легко сформулировать. Очевидно, что если сам сотрудник точно не определяет в чем его проблема или претензия к компании, руководителю понять его практически невозможно.

Выбор тех или иных материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников – право и прерогатива руководителя. Только главный управляющий должен решать, какие из них будут наиболее эффективны в актуальных условиях современного рынка.

Не существует единого верного правила разработки мотивации метода мотивации сотрудников, однако есть общие подходы, которые необходимо использовать.

Так, например, наиболее эффективной будет мотивация, которая заставляет сотрудника почувствовать себя необходимым для организации. Этот способ хорошо применять в меру, в противном случае человек при потере всех своих наград становится абсолютно не мотивирован и морально раздавлен.

Следует также иметь в виду, что непредвиденные единоразовые поощрения могут оказаться успешнее, чем системные, к которым человек быстро привыкает и начинает считать их нормой.

Очевидно, что похвала имеет лучший эффект, чем наказание. Это работает и в контексте мотивации сотрудников предприятия. Важно иногда похвалить даже за небольшой или не окончательный результат.

«Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация бурной деятельности)».

Другими словами, демотивация это, прежде всего, апатия и нежелание действовать, улучшать качество своей деятельности, полное равнодушие к результату своего труда.

Демотивированный сотрудник катастрофически плох отсутствием желания сделать свою работу качественно, а также привносить новые идеи, инициировать задачи, улучшить процесс деятельности компании в целом. Из-за такого отношения качество его работы либо среднее, либо даже низкое, ведь он не имеет никакой потребности в совершенствовании и улучшении.

В психологии управления персоналом процесс снижения мотивации подразделяется на несколько стадий.

Первая. «Беспомощность/растерянность»: чувство, возникающее вследствие некоторых неудач в выполнении работы. Сотрудник не понимает, почему что-то не получилось, и перестает осознавать, что ему нужно делать, чтобы все наладилось. Производительность его труда уменьшается, а также возникает сильная стрессовая нагрузка.

Вторая. «Раздражение»: как только сотрудник понимает, что ситуация не улучшая и у него так ничего и не получается в работе, он ощущает бессилие, влекущее за собой сильное раздражение. В этот период его производительность неожиданно возвращается к росту, однако это все делается с непокидающим его нервным напряжением и часто назло самому себе и компании. Он пытается продемонстрировать, что может выполнять свою работу хорошо, но его стресс параллельно с этим только растет.

Третья. «Двойная роль»: сотрудник замечает, что ситуация не улучшается даже после того, как он приложил большие усилия, и что его руководитель не видит проблемы, для себя решает: виноват начальник. В этот период меняется тактика его поведения, он срывает рабочие процессы, пытаясь обратить внимание коллектива на собственную проблему, избегает начальника, почти не выходит на контакт с ним.

Четвертая. «Разочарование/тупик»: на этой стадии производительность труда падает до минимально допустимого уровня. Продолжительность этого сложного для сотрудника периода зависит от его моральных ценностей, стрессоустойчивости и отношения руководства к его неэффективности. В этот момент ситуацию можно повернуть в другую сторону разговором с начальником, обратив его внимание на проблему, если обе стороны хотят ее решить.

Пятая. «Границы»: самый яркий показатель, что сотрудник находится в этой стадии – он демонстрирует границы своих обязанностей, а все остальное считает не своим делом и не берется ни за какую чужую работу, не помогает коллегам. Он пытается максимально сузить границы своих прямых обязанностей, пренебрегает работой. Это все закономерно влечет за собой сильное ухудшение в отношении с коллегами.

Шестая. «Конец»: сотрудник окончательно разочаровывается в своей работе, компании, руководстве, коллегах. Он либо сразу увольняется и переходит на новое место, либо, все еще оставаясь на старом, начинается относиться к работе, как к каторге. В коллективе такой человек опасен для «корпоративного здоровья», так как его негативное отношение к организации может заразительно сказаться на коллегах, которые, в свою очередь, тоже почувствуют и начнут выплескивать свое недовольство.

Обратным чувством к демотивации считается вовлеченность работника в процесс деятельности компании. Не просто выполнение своей работы качественно и в срок, но и крайне заинтересованность результатами своей работы и работы коллектива. Если эти результаты заметны и позитивны, в человеке умирает апатия и он снова готов действовать на благо организации.

Есть три основных уровня преданности сотрудника компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность. Каждый из них занимает в жизни сотрудника долгое время, каждый из этих уровней – долгий путь, который человек готов проходить, только если видит результаты своей работы и правильное отношение руководителя к своих промахам и победам.

По итогам изучения основных концепций мотивации можно сделать следующие выводы. Основная причина начала процесса демотивации сотрудника – падение интереса к результату работы собственному и компании в целом. Противоположностью демотивации можно считать чувство вовлеченности. Основные критерии вовлеченности сотрудника в процесс: способность влиять на деятельность компании, понимание и разделение ценностей компании и своей работы, правильные, здоровые взаимоотношение с руководителем.

Первым шагом при введении в работу новой системы мотивации является ее выработка и становление. Система не должна опираться просто на одну из теорий, в ней обязательно должно быть учтено настоящее положение дел на предприятии, экономическое положение на рынке и в стране, особенности кадрового состава, перспективы развития и будущие риски. В разработке системы мотивации могут принимать участие и представители трудового коллектива – именно они помогут начальству взглянуть изнутри на проблемы сотрудников.

Вторая ступень – планирование бюджета для мотивационных выплат. Все дополнительные выплаты должны иметь конкретные источники, а также могут быть предусмотрены системы кросс-финансирования.

Как и любой система, политики мотивации в компании должна иметь внутри себя механизмы, определяющие ее эффективность, результативность и реального влияние на ключевые показатели работы предприятия. Оценка качества работы системы мотивации должна проводиться желательно не тем же самым отделом, который ее разработал.

Актуальные методы мотивации предполагают мониторинг текущего положения на рынке труда. Каждый сотрудник определяется как отдельная ценность, в которой заинтересована компания. Конкурентоспособность компании повышается благодаря использованию ключевых показателей, системы грейдов и партисипативного подхода.

Выводы

Любой организации необходимо постоянно находить баланс между материальным и нематериальным стимулированием своих сотрудников. Существующие в наше время теории и концепции мотивации подразумевает огромное количество различных видов стимулирования персонала предприятия. Руководитель может выбирать из различных материальных и не материальных видов мотивации, также он должен знать о факторах и показателях выгорания сотрудника, чтобы вовремя предупредить конфликт или ухудшение качества работы. При выборе методов мотивации нужно учитывать специфику самой профессии, особенности структуры компании, индивидуальные особенности сотрудника, к которому данная мотивация применяется. В главе изучены и перечислены множество способов выстраивания правильных, «здоровых» отношений с подчиненными для решения проблемы их неудовлетворенности работой. Не стоит забывать еще и о том, что в любом коллективе как мотивация, так и демотивация распространяется как инфекция в организме. Для эффективной работы без конфликтов крайне важно правильно выстроить отношения как между коллективом и руководителем, так и внутри коллектива между каждым из коллег.

Глава 2. Исследование политики мотивации в корпорации «ФМ Ложистик Тители»

2.1. Общая характеристика ОАО «ФМ Ложистик Тители»

Компания «ФМ Ложистик Тители» дата регистрации – 14 мая 2010 года, регистратор — Инспекция ФНС РФ по г. СТУПИНО МОСКОВСКОЙ области. Полное официальное наименование — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ФМ ЛОЖИСТИК ТИТЕЛИ". Юридический адрес: 142842, МОСКОВСКАЯ область, СТУПИНСКИЙ район, п. ОКТЯБРЬСКИЙ, ул. ЗАВОДСКАЯ, владение 1. Телефоны/факсы: +7 (495) 642-82-92. Основным видом деятельности является: "Хранение и складирование". Организация также зарегистрирована в таких категориях как: "Хранение и складирование жидких или газообразных грузов", "Хранение и складирование замороженных или охлажденных грузов", "Хранение и складирование прочих грузов". Генеральный директор — Менивар Кристоф. Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — собственность иностранных юридических лиц.

Важно отметить, что только в одном Московском регионе «ФМ Ложистик Тители» располагает двенадцатью складскими комплексами и занимает достаточно сильные позиции на рынке логистических услуг.

Исходя из приведенных выше данных видно, что порядка половины рынка (49,41%) приходится на двух игроков – «ФМ Ложистик Тители» и Itella. Главной слабой стороной компании являются проблемы с IT-инфраструктурой (частые поломки серверов, не работающие рабочие приложения) и долгие переходы с одной СУС на другую. Это является областью для улучшения, так как во время перехода с одной системы на другую, как правило, большинство ключевых показателей эффективности (КПЭ) перестает достигаться, качество обслуживания резко падает и появляется риск потери лояльности того или иного клиента. Происходит это из-за перестройки всех внутренних процессов и процедур, описывающих эти процессы. Так же, некоторое время уходит на обучение персонале работе в новой СУС, что влечет за собой большое количество ошибок на первоначальном этапе внедрения новой информационной системы.