Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Понятие и основные методы переманивания персонала).pdf

Ещё один из видов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

Проблема лояльности персонала является одним из ключевых факторов формирования ее стабильности как социально-экономической системы, а значит, и повышения продуктивности деятельности её сотрудников (в том числе и муниципальных служащих).

Можно выделить три ключевых фактора воспитания лояльности. Первый из них – материальное стимулирование. Строгая, но справедливая политика вознаграждения будет способствовать росту лояльности. Персонал должен видеть, как именно личный вклад в работу администрации влияет на величину полученной премии. Очень часто проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам и недовольство руководством.

Лояльность сотрудников базируется не только на деньгах. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. И это второе условие лояльности.

В рамках нематериального стимулирования лояльность можно поднимать и через социальные пакеты (льготный отдых, оплата спортклубов). Однако при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели – как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства.

Избежать этого позволит применение технологии обратной связи – третьего важного фактора лояльности. С ее помощью начальники больше узнают персональные потребности работников. Обратная связь является проводником идей руководства к подчиненным разного уровня, позволяя избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организаций. При этом мнения рядовых сотрудников об управлений становятся объектом внимания руководства.

Значимость этих факторов объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится главной причиной низкой лояльности.

Для появления и повышения преданности сотрудника выделим некие требования:

• 1. Первое впечатление. Большое значение имеет первое впечатление, которое сотрудник получает о компании. Как прошла встреча нового сотрудника, как прошел первый рабочий день, который специалисты сравнивают с первым свиданием, как поддержали сотрудника в период его адаптации на новом месте. Важно, чтобы первый день прошел удачно, включая рабочее место и заданные четкие задачи.

Важным фактором на этом этапе является сам коллектив, его подготовленность к встрече с новым работником. Необходимо, чтобы коллеги по работе знали четкие функции нового работника, и каким образом его работа будет улучшать достижения организации.

• 1. Формирование единой команды. Сотрудники должны ощущать себя членами одного целого механизма, единой командой. Для достижения такого механизма формируют корпоративный дух организаций. Устраиваются тренинги, мозговые штурмы, неформальное общение во время досуга (т.е. серьезные и направленные командообразующие мероприятия). Организация различных конкурсов и соревнований, объединяющих и сплачивающих коллектив. Главной целью таких мероприятий создание командного духа у сотрудников это обязательно должен помнить руководитель.
  2. Повышение квалификации сотрудников. Важным постулатом, играющим значительную роль при построении системы развития, обучения персонала и его карьерного роста является тезис – «Мое богатство – мои сотрудники». Инвестиции, сделанные в сотрудников, возвращаются в организацию, но для этого нужно создать стратегию развития команды. Сотрудники будут понимать, к чему им следует стремиться, а организация сможет правильно распределить и использовать свои ресурсы.
  3. Забота о сотрудниках. Заработная плата достойного уровня это, безусловно, важный фактор, но необходимо помнить, что внимание и заботу к себе сотрудники обязательно оценят. Например, доставка служебным транспортом, организация обедов, оздоровительные путевки или абонемент в спортивный клуб повлияет позитивно на отношение к организации и к своему труду, повысив лояльность и производительность сотрудников.
  4. Начальник должен быть доступен для подчиненных. Позитивно сказывается на сотрудниках и политика «открытых дверей», заключающаяся в том, чтобы начальник организации всегда был доступен для подчиненных. Необходимо организовывать встречи руководителя с коллективом, планировать доступный график, по которому работник мог бы лично пообщаться при необходимости с начальником.

3.2. Предложение по общему усилению защиты персонала организации от переманивания конкурентами

В ходе изучения проблемы переманивания персонала в конкретной организации было выявлено, что компания не занимается проработкой данного вопроса. Как было сказано выше защитить персонал от переманивания – это, прежде всего, создать необходимые комфортные условий для сотрудников организации, привить у персонала чувство гордости за то что они работают в этой организации.

На основании изученного теоретического материала и проработанного практического материала, для КЮК «Алькор» были предложены рекомендации, связанные с защитой персонала от переманивания:

1. Создание службы работы с персоналом, в обязанности которой будет входить не только набор персонала, но и сопровождение его на всем рабочем пути организации, либо реорганизация службы безопасности. Рекомендуется создать кадровую службу (как принято сейчас говорить HR-службу) как отдельную структуру.

Задача такой службы – сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение.

В обязанности такой службы должен быть включен ряд мероприятий по защите персонала от переманивания, а именно:

• Выявлять потенциальных вербовщиков (фирм-конкурентов);
• Следить за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках;
• Ограничивать «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах;
• Не допускать, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе;
• Следить за тем, чтобы секретари автоматически не соединяли с сотрудниками;
• Увольняющимся необходимо давать рекомендации от имени специалиста кадровой службы.
• Необходимо дать понять сотрудникам, что телефоны компании прослушиваются;

Служба безопасности должна быть подключена к решению рассматриваемой проблемы но, в идеале, только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.). Если у компании нет возможности создать кадровую службу, то без сомнения вышеперечисленные функции частично должна выполнять служба безопасности.

1. Повышение лояльности сотрудников предприятия.

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. В компании «Алькор» наиболее распространёнными оказались следующие:

• отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста; факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
• неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
• неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего – из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже – в силу объективной психологической несовместимости);
• неудовлетворенность заработной платой.

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов – перспективы карьерного роста) [2;с.123].

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Это опять же связано с отсутствием кадровой службы, которая должна следить за общим климатом взаимодействия сотрудников между собой, с руководством, с партнерами и т.д.

Типовыми недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают:

• кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
• ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
• стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
• отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
• неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеру;
• неэффективная система экономической мотивации персонала ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
• отсутствие системы моральной мотивации персонала;
• отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;

1. Совершенствование нормативной базы в компании.

Одним из основных документов с точки зрения кадровой безопасности является трудовой договор. Он должен содержать целый ряд статей, изначально устанавливающих для сотрудника рамки лояльного отношения к работодателю, его собственности и безопасности в целом. Как уже было сказано выше, трудовой договор составлен грамотно, но не мешало добавить в раздел «Работник обязан» несколько пунктов:

• выполнять правила обеспечения сохранности и неразглашения конфиденциальной информации в соответствии с Положением о конфиденциальной информации Учреждения и иными внутренними нормативными актами;
• в течение одной недели сообщать Работодателю об изменениях анкетных и иных учетных данных о себе.

Юридические формулировки могут быть иными, однако суть должна точно отражать желаемое поведение работника.

Неплохо было бы прописать в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения.

В организации необходимо оформить пакет документов, который юридически поможет оградить компанию от угрозы разглашения конфиденциальной информации. Этот пакет должен включать следующие документы:

• Положения о конфиденциальной информации Учреждения (условное название);
• Перечень документов, содержащих конфиденциальную информацию компании (защите подлежит лишь документированная информация);
• Обязательства о неразглашении.

Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации должно включать в себя, приблизительно, следующие пункты:

а) работа в Учреждении.

б) конфиденциальная информация Учреждения.

Конфиденциальной информацией Учреждения считается любая информация, составляющая содержание документов, включенных в соответствии с законодательством и локальными документами Учреждения в “Перечень документов Учреждения, содержащих конфиденциальную информацию”;

в) обязательство о сохранении конфиденциальной информации (т.е. в течение какого времени работник не должен раскрывать конфиденциальную информацию).

Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации направлено на достижение следующих эффектов:

• образовательный (работник узнает о существовании правил, ограничений и запрещений);
• этического (для работников особо значимо соблюдение этики отношений «работник-работодатель»);
• профилактического (работник, осознанно поставивший свою подпись где-либо, понимает последствия (юридические или нет - не важно) и ожидает их).