Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Понятие и основные методы переманивания персонала).pdf

На вопрос об удовлетворенности размером заработной платы, 76 % респондентов оказались неудовлетворенны уровнем заработной платы. Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства лояльности и преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это сотрудники могут начать искать другую работу.

Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления лояльности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. В компании «Алькор» сотрудники знают наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие – к уменьшению, но система оплаты труда «не прозрачна», а значит, сотрудник не может сравнить себя с другими работниками. Это не позволяет ему оценить, на сколько справедлива оплата труда.

На вопрос «Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением», 83 % респондентов не устраивает служебное продвижение в компании, еще 17 % – вполне удовлетворены. Это позволяет сделать выводы о том, что в компании либо отсутствует система карьерного роста, либо она не работает.

Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту – не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше. Удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.

Сотрудники в данной компании изначально не знают свои шансы на карьерный рост, структура компании становится известна сотрудникам, лишь вследствие самостоятельного ее изучения это связанно с отсутствием сопровождения в компании.

Замещение вакантных руководящих должностей не всегда производится за счет внутренних человеческих ресурсов. Это снижает удовлетворенность карьерным ростом, а значит и лояльность персонала.

Вопрос об условиях внерабочего быта большинство респондентов – 73 % – оценили, как удовлетворительно или скорее удовлетворительно, чем нет. В приложении 12 распределение ответов. Это объясняется тем, что директор компании всегда «идет навстречу сотрудникам», если дело касается личных проблем.

По итогам опроса можно сделать выводы о том, что большая часть сотрудников заинтересована в карьерном росте, а условия и критерии для занятия конкретной должности отсутствуют, критерии карьерного роста не основываются на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период, структура компании до сотрудников сразу не доводится. Сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.

Т.к. в обязанностях службы безопасности какая-либо информация по защите персонала от переманивания отсутствовала, было принято решение провести интервью с директором компании. Вопросы были подготовлены заранее и были разделены на несколько блоков: знакомство с компанией, вопросы, касающиеся работы подчиненных, и непосредственно вопросы о защите персонала (приложение 13).

В ходе беседы с директором, некоторые вопросы корректировались, уточнялись, дополнялись. В целом было получено много полезной информации. Так выяснилось, что директор не знает, чем занимается служба безопасности кроме как проверки новых клиентов и сотрудников.

Генеральный директор признался, что очень много людей в компании являются для него «ценными сотрудниками», в основном это работники коммерческого отдела, т.к., цитирую, «Хорошего менеджера очень трудно найти. Нужно вложить немало денег и усилий, чтобы повысить его квалификацию, для того чтобы он в дальнейшем приносил деньги в компанию. А мы настроены на повышение уровня квалификации наших сотрудников».

Так же в ходе беседы генеральный директор сообщил, что ситуации с переманиванием сотрудников компании были, но он предотвращал эти случаи путем повышения заработной платы. Руководитель признался, что и сам переманивал ценных сотрудников у фирм-конкурентов, опять же, путем предложения более высокой заработной платы. По его мнению, одним из главных и основных методов удержания сотрудников на предприятии – материальная мотивация.

Директор фирмы уверен в том, что он поддерживает своих сотрудников на должном уровне, это касается не только заработной платы, но и личных вопросов. Несомненно, если у сотрудника или его семьи возникнут проблемы личного характера, он всегда поможет, но сохранение лояльности сотрудника в компании не решается через стимулирование эффективной работы, и грамотную информационную политику.

Сохранение лояльности в компании «Алькор», в основном, решается через создание особой атмосферы, формирование духа единой команды. Такая атмосфера создается за счет проведения корпоративных мероприятий (новый год, масленица, 8 марта, 23 февраля, день семьи и просто выездов на природу с семьями).

Краткие выводы по главе 2

В совокупности с выше изученными: структурой предприятия, нормативной документации, результатами опроса сотрудников, результатами беседы с генеральным директором были сделаны следующие выводы:

1. Недоработанность регламентирующей нормативной базы:

• отсутствие перечня информации, составляющей коммерческую тайну и положений о неразглашении конфиденциальной информации;
• отсутствие информирования персонала о его правах и обязанностях, правилах внутреннего трудового распорядка, требованиях по охране труда и обеспечению безопасности труда;

1. Отсутствие сопровождения после принятия кандидата в штат:

• отсутствие социально-психологической и организационной адаптации;

1. Низкая лояльность у сотрудников:

• отсутствие четко обозначенных условий и критериев для занятия конкретной должности;
• отсутствие мотивации по продвижению собственных работников по карьерной лестнице;
• не удовлетворенность уровнем заработной платы.

1. Отсутствие части должностных обязанностей у службы безопасности:

• не осуществляют никакой деятельности по защите персонала от переманивания конкурентами.

5. Отсутствие в структуре предприятия отдела по подбору персонала:

• подбор кадров проводит руководитель подразделения;
• велика вероятность принятия на работу не компетентного сотрудника.

Нельзя отрицать, что на предприятии не ведется никакой работы от переманивания сотрудников конкурентами. Так, из разговора с генеральным директором мы видим, что для удержания сотрудников он пользуется материальными рычагами влияния. Предлагает более высокую заработную плату сотруднику, который изъявил желание покинуть предприятие. Данное действие проводиться не для профилактики угрозе переманивания, а применяется к конкретной ситуации.

Таким образом, служба безопасности, специалист по кадровой работе и генеральный директор подтвердили, что конкретных мероприятий по защите персонала в компании не проводится. Все проблемы связанные с уходом сотрудников решаются по мере возникновения. Генеральный директор старается улучшать условия труда сотрудников для повышения лояльности не планово, а по мере поступления жалоб.

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности мероприятий по защите персонала от переманивания конкурентами в КЮК «Алькор»

Предложения по выявлению сотрудников, в отношении которых конкурентами организации может быть предпринята попытка переманивания, и созданию для них эксклюзивных условий труда

Для повышения эффективности защиты компании от переманивания сотрудников конкурентами необходимо понять, какие сотрудники более уязвимы для переманивания. Рассмотрим критерии по которым можно выявить «ценного сотрудника»:

• 1. Образование. Образование одно из основных показателей компетентности сотрудника в своей области. Желательно, если оно получено в учреждениях уже зарекомендовавших себя. Специалист может иметь не одно образование, либо ряд повышающих квалификацию дипломов.
  2. Опыт работы. Опыт работы должен формироваться не из отработанных лет, а из навыков, приобретенных за трудовую деятельность в определенной сфере. Если у сотрудника ранее был успешный опыт работы в более престижных организациях, то ценность такого сотрудника возрастает в несколько раз.
  3. Достижения. Здесь можно рассмотреть все достижения сотрудника за трудовую деятельность. Это могут быть успешно реализованные проекты, разработка и внедрение инновационных систем способствующих росту компании.
  4. Личностные качества. Ценный сотрудник – это сотрудник, который должен обладать не только умственными показателями, но и сочетать в себе такие качества как добросовестность, пунктуальность, ответственность, тактичность, трудолюбие, усидчивость и др.
  5. Профессиональная компетентность. Ценный сотрудник знает свои сильные и слабые стороны, поэтому грамотно применяет свои сильные стороны для достижения максимального результата, грамотно распределяет рабочее время, легко справляется с трудными задачами[24;с.5].

Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу.

Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.

На основании проведенного анализа организации труда в Костромской Ювелирной Компании «Алькор» предлагаю следующие мероприятия по улучшению условий труда сотрудников:

• 1. Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников: каждые 2 часа 5-10 минут. Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые, потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.
  2. Выделение места под комнату отдыха персонала. Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы. Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис).
  3. Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствие с гостами по охране труда. Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.
  4. Повышения преданности организации.

Способы повышения преданности можно разделить на две группы вознаграждений:

• Видимые вознаграждения, к ним относятся: предоставление сотруднику отдельного кабинета; оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием; выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля; предоставление мобильной связи; места для парковки собственного автомобиля сотрудника; расширение соц. пакета (бесплатное посещение стоматолога, путевки в санаторий для детей и др.)

Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности работника, а в большей - к его личности. Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения тех кто, внес большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности (преданности) организации.

• Вторая группа вознаграждений публичные: вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или за участие в ликвидации форс-мажорной ситуации в организации; введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом. вывешивание фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта; введение книги почета; занесение их имён в Книгу Почёта организации; призы за победы в соревновании и конкурсах.