Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Понятие и основные методы переманивания персонала).pdf

Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в Костромской Ювелирной Компании «Алькор»

2.1. Краткая характеристика организации и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2013-2015гг.

Костромская ювелирная компания «Алькор» является коммерческой организацией. Основная функция данного предприятия, как и любого коммерческого, – получение прибыли.

Костромская ювелирная компания «Алькор» была создана в 2003 году и на сегодняшний день – это ювелирная компания, основной деятельностью которой является оптовая продажа ювелирных украшений, созданных с использованием современных технологий, обеспечивающих высокое качество продукции.

Компания «Алькор» хорошо известна на ювелирном рынке России больше 10 лет. Организация успешно развивается и является одним из лидеров ювелирной промышленности в России. С 2004 года компания является дипломантом, а с 2007 Лауреатом программы «100 Лучших товаров России». Костромская ювелирная компания «Алькор» реализует свою продукцию оптом на территории России, а также в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья.

Основными целями компании являются:

1. Развивать российские традиции ювелирного искусства.
2. Возрождать и поддерживать славу золотых дел мастеров России.
3. Демонстрировать исключительную красоту и качество ювелирных изделий.

Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции, степень реализации продукции и ее обновления. Общая структура КЮК «Алькор» на 2015 год представлена на рисунке 5.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Служба безопасности

Менеджеры по продажам

Специалист по кадровой работе

Заведующий складом готовой продукции

Рисунок 5. Общая структура КЮК «Алькор»

Ниже приведены таблицы штатного расписания организации в разные годы ее существования. Штатное расписание содержит следующую информацию: структурное подразделение, должность и количество штатных единиц, информация, включающая в себя оклад и надбавки не была предоставлена специалистом по кадровой работе.

В приложениях 1, 2, 3 представлено штатное расписание организации в период 2013-2015 гг. В таблицах данных приложений содержится информация о возрасте сотрудников и их стаже работы в КЮК «Алькор».

В приложениях 1 и 2 представлены штатное расписание и данные сотрудников КЮК «Алькор» в 2013 году. Проанализировав данные этих приложений видно, что штат сотрудников достаточно молодой, средний возраст составляет 29 лет, средний стаж работы – 2,5 года. Большую часть сотрудников представляет коммерческий отдел.

В приложениях 3 и 4 – данные КЮК «Алькор» за 2014 год. Здесь видно, что штат сотрудников увеличился на 3 человека. В компании появился супервайзер, аналитик и программист. Появление этих должностей может быть связано со сменой коммерческого и генерального директоров. На гистограмме (приложение 5) можно наглядно проанализировать количество сотрудников принятых и уволенных за 2013-2014 гг.

Данные в приложениях 6 и 7 приведены за 2015 год. Итак, штатное расписание увеличилось до 31 человека, а это говорит только о продвижении компании. В штате увеличилось количество менеджеров и аналитиков, появилась новая должность – начальник коммерческого отдела.

Рассмотрим как изменилась ситуация с увольнением и набором новых сотрудников. На гистограмме (приложение 8) мы видим, что количество принятых сотрудников не изменилось, но количество уволившихся по сравнению с годом 2014, стало больше.

В приложениях 9 и 10 представлена подробная информация о принятых и уволившихся сотрудниках.

Итак, проанализировав штатное расписание за три года, информацию о сотрудниках, работавших на КЮК «Алькор» и данные о приеме и увольнении сотрудников, можно сделать следующие выводы:

1. За три года штат увеличился до 31 человека, это говорит о продвижении компании на рынке.
2. Из 23 человек работающих в 2013 году к 2015 году осталось 13 человек.
3. Коллектив достаточно молодой и соответственно возлагает надежды на продвижении по карьерной лестнице, на увеличение заработной платы, на повышение квалификации и получения ценного опыта. Средний возраст сотрудников – 29 лет, стаж работы – 2,5 года.
4. С увеличением штата появляются новые должности, так в сравнении с 2013 годов в 2015 в штате появляется аналитик, программист, начальник коммерческого отдела.
5. С появлением должности начальника коммерческого отдела ликвидируется должность старшего менеджера, но сотрудника (Кабанов Д.А.) работающего на этой должности не повышают, а на должность начальника берут человека «со стороны», после чего Кабанов Д.А. увольняется из компании.
6. Продвижение по «карьерной лестнице» можно проследить среди помощников менеджеров, так Булай Р.А. и Курочкина Е.Н., к 2015 году повысились в должности до менеджера.
7. Из числа уволившихся, больше сотрудников работали в качестве менеджеров компании.

2.2. Анализ степени защищенности сотрудников от переманивания фирмами-конкурентами

Для того что бы проанализировать защищенность сотрудников от переманивания конкурентами, для начала рассмотрим основные функции, которые выполняет служба безопасности и специалист по кадровой работе.

Служба безопасности данной компании выполняет следующие функции:

• организует и обеспечивает пропускной и внутри объектовый режим в зданиях и помещениях, порядок несения службы охраны, контролирует соблюдение требований режима сотрудниками, смежниками, партнерами и посетителями;
• осуществляет руководство службами и подразделениями безопасности подведомственных предприятий, организаций, учреждений и других в части оговоренных в договорах условиях по защите коммерческой тайны;
• ведет учет сейфов, металлических шкафов, специальных хранилищ и других помещений, в которых разрешено постоянное или временное хранение конфиденциальных документов;
• ведет учет выделенных для конфиденциальной работы помещений, технических средств в них, обладающих потенциальными каналами утечки информации;
• поддерживает контакты с правоохранительными органами и службами безопасности соседних предприятий в интересах изучения криминогенной обстановки в районе (зоне);
• производит проверку новых клиентов на платежеспособность, криминальность и д.т.;
• производит первичную проверку новых сотрудников.

В компании под руководством главного бухгалтера находится и специалист по кадровой работе. В соответствии с основными задачами он выполняет следующие функции:

1. Совместно с руководителями структурных подразделений осуществляет подбор и расстановку кадров, осуществляет мероприятия по улучшению качественного состава работников всех звеньев, осуществляет повседневный контроль над выполнением действующего законодательства о труде, оформляет прием, перемещение и увольнение сотрудников предприятия.
2. Организует качественную и эффективную систему персонального учета, оформление и обработку кадровых документов и поступающей информации в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.
3. Готовит приказы, распоряжения и другие документы по кадровым вопросам.
4. Организует контроль над состоянием трудовой дисциплины и учетом рабочего времени. Ведет учет, оформление и хранение личных дел и трудовых книжек сотрудников.
5. Обеспечивает своевременное составление и утверждение графиков отпусков.

Исходя из информации, полученной в результате ознакомления с работой отдельных подразделений Компании «Алькор» можно сделать выводы, что ни служба безопасности, ни специалист по кадровой работе никак не защищают конфиденциальную информацию:

• Не организуется и регулярно не проводится учеба сотрудников предприятия и службы безопасности по всем направлениям защиты коммерческой тайны;
• Не производятся работы по правовому и организационному регулированию отношений по защите коммерческой тайны;
• Не производится разработка основополагающих документов с целью закрепления в них требований обеспечение безопасности и защиты коммерческой тайны, в частности, Устава, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, Положений о подразделениях, а также трудовых договоров, соглашений, подрядов, должностных инструкций и обязанностей руководства, специалистов, рабочих и служащих;
• Не разрабатывается и не осуществляется совместно с другими подразделениями мероприятия по обеспечению работы с документами, содержащими сведения, являющиеся коммерческой тайной, при всех видах работ, не организует и не контролирует выполнение требований «инструкции по защите коммерческой тайны»;
• Не изучаются все стороны коммерческой, финансовой и другой деятельности для выявления и закрытия возможных каналов утечки конфиденциальной информации, не ведется учет и анализ нарушений режима безопасности, не накапливаются и не анализируются данные о злоумышленных устремлениях конкурентов и других организаций о деятельности предприятия и его клиентов, партнеров, смежников;
• Не организуются и не проводятся служебные расследования по фактам разглашения сведений, утрат документов и других нарушений безопасности предприятия;
• Не разрабатывается, не ведется, не обновляется и не пополняется «Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну» и другие нормативные акты, регламентирующие порядок обеспечения безопасности и защиты информации;
• Не обеспечивается строгое выполнение требований нормативных документов по защите коммерческой тайны.

Несмотря на детальную и тщательно проводимую процедуру отбора, дальнейшее сопровождение персонала в организации практически полностью отсутствует:

• нового работника пришедшего в фирму не знакомят с локальными нормативными документами, ему не разъясняются общие требования по пожарной, информационной, технической безопасности и охране труда;
• сотруднику не проводится ни один из инструктажей. Ни какие нормативные документы не подписываются сотрудником. Работник остается «выброшенным» в новую для него производственную обстановку и вынужден искать возможности самостоятельной адаптации к незнакомой социальной среде, производственным правилам и т.д.

Сотрудника так же не знакомят с управленческой структурой, не дается объяснений: кто кому подчиняется. Это может привести к тому, что человек долго будет адаптироваться, не будет знать, к кому обратиться по возникшим вопросам и соответственно – не сможет в полном объёме и качественно трудится.

Таким образом, следует, что в компании не стараются сделать для сотрудников благоприятную атмосферу для трудовой деятельности. Удовлетворенность работой складывается из определенных факторов: заработной платы, отношением руководителей к подчиненным, личностным и карьерным ростом, отношением в коллективе и др. Все эти факторы могут повлиять на работу сотрудника, а также на его выбор, где работать. Ведь если работнику предлагают условия труда лучше, он без сомнения перейдет в другую организацию. Иными словами защита персонала от переманивания – это создание таких условий для сотрудника, при которых он не только не захочет уходить из компании, но и будет ответственно относится к работе, к занимаемой должности, будет уважать своего руководителя.

В Компании «Алькор» было проведено исследование по определению удовлетворенности работой сотрудников. На основании полученных результатов мы выявим слабые стороны организации, потенциальные причины из-за которых можно потерять ценных сотрудников.

Исследование проводилось анонимно в виде опроса (приложение 11). В исследовании приняли участие 34 человека. Распределение ответов на вопросы наглядно было представлено в виде диаграмм (приложение 12).

На вопрос оценить «Условия труда в целом», 50 % ответили, что скорее удовлетворены работой, 28 % – полностью удовлетворены, 22 % – скорее не удовлетворены, чем удовлетворены. В целом, можно сказать, что более 70 % персонала компании удовлетворены своей работой. Это конечно не говорит еще о лояльности персонала, но дает некоторую уверенность в том, что персонал заинтересован в дальнейшее работе в компании.

На вопрос «Удовлетворенность стилем руководства начальника», 62 % ответили, что скорее не удовлетворены, чем нет стилем руководства, еще 26 % – скорее удовлетворены. Таким образом, более половины сотрудников компании не удовлетворены работой руководства. Удовлетворенность руководством – это один из важнейших факторов появления лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники.

В компании демократический стиль управления. Руководитель очень быстро меняет свои решения, не всегда предупреждая об этом сотрудника, это сбивает работника с толку. Так, выполняя какую-либо работу, сотрудник уже на конечном этапе может узнать, что от него ждали совсем иной работы и результата, нежели говорили ранее. Но помогает делу харизматичность личности руководителя, его способность вдохновлять. Руководитель вызывает уважение, сотрудники начинают ему больше доверять. А доверие – необходимое условие для возникновения лояльности и преданности.