Файл: Переманивание наиболее ценных сотрудников (Понятие и основные методы переманивания персонала).pdf

Введение

Актуальность темы исследования. Актуальность определяется с одной стороны, большим интересом в современном мире к проблеме переманивания персонала конкурентами, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Обеспечение безопасности одна из важнейших проблем, стоящих перед любым отечественным предприятием. Важнейшее место в организации безопасности занимает работа с кадрами, которая должна начинаться со дня приема человека на работу и вестись систематически в процессе самой работы.

Цель курсовой работы – проанализировать не только теоретические аспекты проблемы переманивания персонала, но и изучить вопросы, связанные с этой проблемой, на конкретной организации, а также разработать рекомендации для этой организации.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами; сформулировать основные угрозы, связанные с утратой сотрудников; раскрыть основные методы защиты сотрудников организации.
2. Провести оценку практики противодействия угрозе переманивания в Костромской Ювелирной Компании «Алькор».
3. Разработать мероприятия по повышению эффективности защиты персонала от переманивания.

Предмет исследования: система защиты персонала организации от переманивания конкурентами.

Объект исследования: ОАО «Костромская Ювелирная Компания «Алькор» и ее кадровый потенциал в защите персонала от переманивания конкурентами.

Информационная база исследования. Курсовая работа выполнена с использованием материалов учебников, монографий, публикаций в журналах ученых и практиков отечественного менеджмента. Также в исследовании были рассмотрены регламентирующие и основополагающие документы исследуемой организации: устав, должностные инструкции, трудовой договор, штатное расписание, договор о материальной ответственности и др.

Методы исследования: наблюдение, изучение документации, опросы, интервью, обработка данных.

Глава 1. Переманивание персонала как наиболее распространенная форма реализации угроз кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие и основные методы переманивания персонала

Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции[4;с.56]. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели (рисунок 1):

Цели конкурентного работодателя

усиление собственных конкурентных позиций

ослабление позиций конкурирующей организации

ЗА СЧЕТ

улучшения качества своего человеческого капитала

ухудшения качества ее человеческого капитала

Рисунок 1. Цели конкурентного работодателя [3;с.43]

В процессе реализации рассматриваемой угрозы могут использоваться следующие технологии (рисунок 2):

Технологии переманивания персонала

прямое переманивание специалиста рекрутером конкурирующего банка

переманивание специалиста с предварительной подготовкой в форме соответствующих бесед с членами его семьи или ближайшими друзьями

использование услуг специализированных рекрутинговых агентств, так называемых «охотников за головами»

Рисунок 2. Технологии переманивания персонала [5;с.116]

В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения [10;с.73].

В нашей стране подобная практика получила широкое распространение в первой половине 90-х годов прошлого века. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др.). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате в период 1989-1993 годов только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников[4;с.96].

При этом фирма-конкурент может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего этому сотруднику предлагаются лучшие условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п. [6;с.123].

Дополнительным инструментом мотивации к смене места работы может стать предложение о параллельном решении принципиально важной проблемы сотрудника личного характера (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства граждан, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая фирма может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации.

На рынке труда в современных условиях используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося специалиста, работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников [8;с.98].

Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, они предлагают клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет и преимущества, и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг [7;с.5].

Хедхантинг – это случай, когда рекрутер звонит напрямую конкретному специалисту, который интересен заказчику. В России хедхантинг присутствует, но пока находится в зарождающейся стадии из-за низкого спроса на услугу. Его часто путают с прямым поиском, который отличается от классического хедхантинга тем, что работодателю интересен не конкретный человек, а в принципе люди, работающие в определенной сфере [8;с.160].

Хедхантеры ищут успешных, амбициозных и высокооплачиваемых менеджеров и специалистов, которые ценятся в своей компании. Звонок от хедхантера – это признание в специалисте профессионала. Охотники не звонят всем – они звонят лучшим.

Если к человеку обращается хедхантер, то, безусловно, можно говорить о том, что данный сотрудник обладает высокой ценностью на кадровом рынке. Существуют три основные причины обращения рекрутера к конкретному сотруднику[20;с.117]:

Таблица 1

Причины обращения рекрутера к сотруднику

Таблица составлена по: Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2015.

Компетенция ценного сотрудника оценивается по следующим критериям: отношение к работе, организационные способности, общение с сослуживцами (оказывает ли позитивное влияние, способен ли улаживать конфликты), профессиональные знания (функциональная компетентность), интеллектуальный потенциал, творческий подход к решению проблем, склонность к разумному риску, стратегические способности (понимание динамики бизнеса, видение перспективы) [18;с.27].

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия его личных качеств, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь [9;с.11].

1.2 Потенциальные угрозы, связанные с утратой сотрудников организации

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия [12;с.131]. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее [13;с.172].

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а зачастую – банкротством.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж [11;с.7].

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданней и наносят больший морально-психологический урон.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» – это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» – это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен [25;с.6].