Файл: Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного ) бизнеса.pdf

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе. По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др [10]

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему. Сущность ее состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.)

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности) [11]^[7]

Чтобы раскрыть сущность понятия «общая эффективность», воспользуемся условной формулой общего вида: X=Х*Х2, которая и позволит однозначно толковать столь сложное и неоднозначное понятие, сделав это толкование в достаточной степени наглядным.
Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:

Э = Э1*Э2,

Где уровень общей эффективности Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей) Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. [12]

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

характера управления труда;

эффективности управления, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [13]^[8]

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности. Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение, давайте рассмотрим пример в Приложении А

Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ1, тем выше эффективность управления. Однако этот показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и ЭУ1, то можно говорить о повышении эффективности управления [14] . ^[9]

Вывод. В этой главе мы узнали факторы влияющие на эффективность Менеджмента я узнал основные показатели эффективности, а так же мы рассмотрели пример показателей на организации. От сюда можно сделать вывод что бы добить максимальной эффективности нужно учитывать все признаки ее составляющей ,нужно учитывать свои возможности в техническом , экономическом социальном факторах и внутреннюю эффективность

1.3. Критерии и методы оценки эффективности менеджмента

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [15]^[10]

Вебер М., Тэйлор Ф., Мейо Э., Барнард Ч. и их последователи стре­мились сформулировать понятие «эффективной организации», принци­пы и методы ее построения. Сформулировав раз и навсегда черты «идеальной организации» в виде «бюрократии» (по Веберу), или же, наоборот, модели «участия, гармонии, удовлетворения» (по Мейо, Бернарду и др.), теоретики универсалисты не испытывали необходимости в критериях сравнения и оценки типов систем управления. Для них достаточно было установить «принципы» построения или иные характеристики единственно наилучшей, оптимальной организации и потребовать выполнения этих принципов и достижения идеальных характеристик. Ве­бер М. отмечал, что чисто бюрократический тип административной организации, т.е. монократическая разновидность бюрократии, способен, с чисто технической точки зрения, обеспечить наивысшую степень эффективности и в этом смысле формально является самым рациональным из известных средств осуществления императивного контроля над людьми. Он превосходит любую другую форму по точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности [16]

Некоторые исследователи, например Неганди А. и Рейман Б., предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими (поведенческими) показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования работников профессионалов высшей квалификации). Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности – эффективности – адаптивности – гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать:

в краткосрочном периоде – характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

в среднесрочном периоде – адаптивности и развития организации;

в долгосрочном – выживания.

Теоретики ситуационного проектирования организаций (например Мак-Келви Б., 1976) отметили, что в подсистемах разных типов структур применяемые критерии эффективности должны различаться. Роль критериев адаптивности и гибкости возрастает при усилении динамизма и неопределенности внешней среды. Существуют и другие ситуационные закономерности выбора критериев эффективности оценки организационных решений, адекватные условиям производства и управления, а также характеру поставленных задач.

В методическом плане большинство исследователей сошлись на том, что построение критериев может осуществляться в двух главных направлениях:

1) дедуктивный научно-теоретический анализ сущности организационных систем и выявление показателей эффективности;

2) индуктивное эмпирическое построение связей между характеристиками эффективности организации и определяющими их факторами.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

1. Обобщающий показатель, рассчитываемый по формуле: доходы предприятия/затраты на содержание аппарата управления.

2. Частные показатели:

– доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия;

– доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;

– норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

2) сокращение управленческого персонала;

3) сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

Частные методики определения эффективности управления. Из – за сложности оценки эффективности управленческого труда в большой мере разработаны приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и т.д [19]^[12]