Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Интерджет» ).pdf

Глава 2 Жизненный цикл организации на примере ООО «Интерджет»

2.1 Анализ стадии жизненного цикла компании

Общество с ограниченной ответственностью «Интерджет» (Торговая марка “InterJet”) предлагает комплексные решения в области обеспечения потребителей любыми нефтепродуктами, в том числе: авиационным топливом, дизельным топливом, бензином, а также зерном.

Компания «Интерджет» была в числе ведущих компаний, специалисты которых принимали участие в разработке Правительством РФ и Государственной Думой РФ концепции формирования биржевого рынка нефтепродуктов в России. «Интерджет» является полным членом Санкт-Петербургской Международной товарно-сырьевой биржи (СПбМТСБ), аккредитована на Московской бирже нефтегазового комплекса (МБНК) и бирже «Санкт-Петербург».

В 2013 году, как в предыдущем отчетном периоде, ООО «Интерджет» осуществляло свою деятельность по обеспечению потребителей области нефтепродуктами, в том числе предприятий агропромышленного комплекса.

Согласно традиционным представлениям о жизненном цикле организации, которые основываются на таких моделях управления, как теории Л.Е. Грейнера и И. Адезиса, совершенствование информационного обмена в системе управления финансами строится по цепочке.

Описанный выше способ подготовки финансовых отчетов и обработки данных при управлении финансами, получивший название «традиционный путь», широко используется западными компаниями, которые, определяя подходы к подготовке отчетности, руководствуются только критерием сложности организационной структуры.

Фаза усиленного роста начинается на этапе «Инновации» (внедрение нового продукта) и заканчивается на конечной стадии этапа «Рост». Фазу усиленного роста сменяет фаза стабилизации затрат, завершение которой приходится на конечную стадию этапа «Зрелость». Фаза снижения затрат следует после фазы стабилизации затрат и характеризует переход на этап «Уход с рынка». В классической модели представлены четыре основных этапа жизненного цикла продукта. По мнению автора, первый этап - этап «Инновации» следует представить более детально, выделив при этом стадию разработки нового продукта и стадию его внедрения на рынок. Далее представлено авторское видение классификации затрат по стадиям жизненного цикла продукта.

---

1. Стадия инноваций (разработки нового продукта) - затраты на проведение исследования состояния рынка, спроса и предложения, позиций основных конкурентов, реальных и потенциальных запросов покупателей, затраты на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), сертификацию, стандартизацию продукта и пр. Специфика данной стадии заключается в том, что отсутствует полная гарантия возмещения затрат в будущем.

2. Стадия внедрения (выведения продукта на рынок) - отличается высоким уровнем затрат на рекламу и стимулированием продаж, созданием избирательной системы сбыта продукции. При установлении цены можно ориентироваться на затраты двух первых стадий плюс норма прибыли организации (в ряде случаев - минимальная) либо принять существующую цену рынка в качестве точки отсчета. Отмечается умеренный рост производственных затрат и значительный рост коммерческих расходов. Совокупные затраты организации имеют, как правило, прогрессивный характер, т.е. растут быстрее, чем объемы производства (продаж). В структуре затрат преобладают материальные затраты и амортизация.

3. Стадия роста - при интенсивной системе сбыта продукции наблюдается значительное увеличение затрат на производство, сбыт, постпродажное, в том числе гарантийное, обслуживание, остаются высокими затраты на рекламу, имеют место затраты на разработку и внедрение на рынок модификаций основного продукта. При этом цена для проникновения на массовый рынок может быть снижена, в результате чего при нарастающих объемах продаж не наблюдается существенного роста прибыли. При массовом производстве появляются неэффективные затраты в виде потерь от брака, от простоев и т.п.

4. Стадия зрелости - отличается диверсификацией торговых марок и моделей. В ходе рекламных кампаний подчеркиваются различия и преимущества торговых марок. Рост объемов продаж приводит к снижению себестоимости единицы продукции. Цены устанавливают на уровне лучших конкурентов, что в конечном итоге приводит к устойчивому и существенному росту прибыли. На данном этапе появляются затраты на разработку и рекламу нового основного продукта, т.е. начинается новый жизненный цикл.

Трудовые затраты могут иметь более высокие темпы роста по сравнению с предыдущей стадией, причиной тому является рост окладов, тарифов, надбавок, премий в период расцвета компании. Диверсификация производства приводит к росту капитальных вложений и, как следствие, к росту амортизационных отчислений.

---

5. Стадия спада - постепенное снятие с производства слабых продуктов, закрытие нерентабельных торговых точек, снижение цены, снижение до минимального уровня затрат на рекламу и стимулирование продаж. При этом увеличиваются затраты на хранение нереализованного продукта, возникают затраты на его переработку или утилизацию. Производство становится низкорентабельным и даже убыточным, если на стадии зрелости организация не позаботилась о создании нового основного продукта.

Линия поведения прибыли 2013г имеет принципиальное отличие по сравнению с 2012г. Она является более гибкой и иначе характеризует смену отдельных фаз динамики прибыли. Усиленный рост прибыли приходится на стадию внедрения нового продукта на рынок. Для стадии роста характерен умеренный темп роста прибыли. На стадии зрелости абсолютной стабильности не наблюдается, на стадии спада резкого снижения затрат не происходит в силу принятия руководством организации управленческих мер, направленных на продление жизненного цикла продукта на стадии зрелости.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают отпечаток на процесс формирования прибыли организации. Прослеживается влияние стадий жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру, целевое назначение, степень эффективности. В системе стратегического управленческого учета стратегическое планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более точно спрогнозировать основные рабочие операции и затраты, им соответствующие. С другой стороны, качественный анализ состава затрат и других результативных показателей деятельности организации позволяет более точно определить стадию жизненного цикла продукта, т.е. возможности и риски дальнейшего стратегического развития организации.

2.2 Стратегический план развития ООО «Интерджет»

Согласно стратегическому плану развития ООО «Интерджет» на период до 2015 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке.

Стратегические цели предприятия ООО «Интерджет» представленные в таблице 1 являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 1

Цели предприятия ООО «Интерджет»

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа; Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия.
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг; Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей.
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата на предприятии; Обеспечение ответственности и личной заинтересованности каждого работника; Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности.

---

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование предприятия и его состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Оценим различные стороны деятельности предприятия ООО «Интерджет» (Таблица 2).

Таблица 2

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения
	Оценка вектора изменения	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

Сильными сторонами предприятия являются производство (т. е. собственно оказание услуг), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности

Также для выбора стратегии предприятия можно воспользоваться матрицей Портера.

---

Угрозы со стороны конкурентов:

- существует из-за лучшего возобновления основных фондов,

- из-за внедрения новых технологий

Угрозы со стороны конкурентов:

- существует из-за лучшего возобновления основных фондов,

- из-за внедрения новых технологий

Власть поставщиков:

- власть поставщиков материалов

- удорожание необходимых материалов

Власть поставщиков:

- власть поставщиков материалов

- удорожание необходимых материалов

Власть потребителей:

- неплатежи из-за критического положения потребителей

Власть потребителей:

- неплатежи из-за критического положения потребителей

Конкуренция в отрасли продажи строительных материалов

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Интерджет» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Если рассматривать антикризисное управление с позиций системности, оно представляет собой, на наш взгляд, систему принципов и методов разработки, а также реализации комплекса специальных управленческих действий, направленных на предупреждение кризисов предприятия ООО «Интерджет» и минимизацию их негативных последствий. Представляется, что информация для антикризисного управления представляет собой совокупность данных, разных по назначению, формам представления и содержанию, для разработки и практического осуществления управленческих решений разных уровней управления. Поэтому управленческий учет должен быть в основе информационного обеспечения антикризисного управления предприятием.

Состав и содержание планово-учетной информации во многом зависит от того, на какой стадии осуществляется антикризисное управление в данной момент. С юридических позиций различают процедурные этапы (стадии) наблюдения, финансового оздоровления, внешнего управления, конкретного производства, завершающиеся мировым соглашением или ликвидацией либо реорганизацией организации как юридического лица. С общеэкономических позиций можно выделить три стадии антикризисного управления:

- вероятность кризисного состояния экономики хозяйствующего субъекта, его приближение;

- предбанкротное состояние;

- банкротство (несостоятельность), признанное арбитражным судом в установленном действующим законодательством порядке.

---