Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «Интерджет» ).pdf

Общее в юридических процедурах и экономических стадиях возможного банкротства состоит в том, что антикризисные меры необходимо принимать в составе всех юридических этапов, кроме конкурентного производства и ликвидации. Даже внешнее управление, вводимое арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, первой своей целью ставит восстановление платежеспособности организации, оказавшейся в критическом финансовом положении. Но еще до обращения кредиторов или самого предприятия-должника в арбитражный суд существующее руководство должно сделать все, чтобы исключить необходимость такого обращения. Для этого должны быть предприняты энергичные и неотложные меры по повышению эффективности производства и продажи и восстановлению устойчивой платежеспособности. Первоочередное назначение плановой и учетной информации - содействовать разработке этих мер и контролю за их осуществлением.

Рассмотрим в общей постановке вопрос о специфических особенностях всех видов информационного обеспечения управления и особой роли бухгалтерского учета и контроля в условиях кризисного состояния ООО «Интерджет». В общем виде применительно к конкретному предприятию информационную базу для финансового управления проф. В.В. Ковалев представляет как совокупность пяти крупных комплексов:

- сведения регулятивно-правового характера (нормативная база);

- данные системы бухгалтерского учета;

- данные системы налогового учета;

- статистические данные;

- несистемные данные из внутренних и внешних источников.

Эти комплексы различаются объемом, степенью общей систематизации, источниками генерирования, регулярностью обновления и другими отличительными признаками. Соглашаясь в целом с предлагаемой проф. В.В. Ковалевым систематизацией информационной базы коммерческой организации, следует отметить, что для антикризисного управления данные налогового учета отходят на задний план, поскольку в таком состоянии предприятие платит налоги неполно и нерегулярно либо не платит совсем, либо минимизирует их с помощью льгот малым предприятиям, проводя реструктуризацию бизнеса. На первый план, по нашему мнению, выходит система управленческого учета, включающая прогнозируемые, планируемые и фактически достигнутые показатели, представляющая их более целенаправленно и оперативно, чем система бухгалтерского учета и отчетности. В общем виде структуру информационной базы системы принятия решений в антикризисном управлении можно представить в виде схемы . Из приведенной схемы видно, что для достижения главной цели антикризисного управления - финансового оздоровления экономики предприятия - нельзя ограничиваться только данными финансового учета. Необходимо использовать комплекс информационных источников и сведений, включающий внешнюю и внутреннюю статистическую информацию, данные управленческого учета и внесистемную информацию, характеризующую финансовое состояние коммерческой организации и ее отношения с партнерами и кредиторами. Особое место в этом комплексе занимают управленческий учет и соответствующая отчетность по ряду причин.

Во-первых, они содержат информацию, ориентированную на принятие решений по управлению экономикой предприятия в любом его финансовом состоянии, и используют специфические методы и способы ее первоначального формирования и обработки, такие как «стандарт-» и «директ-кост», «АВС-система» (Activity Based Costing, или «АВС-метод», «АВ-костинг»), целевое калькулирование, эффективность применения которых в условиях антикризисного управления возрастает.

Во-вторых, управленческий учет включает такие специфические показатели, как маржинальный доход, сумма и ставка покрытия накладных (постоянных) расходов, отклонения от заданных нормативами (бюджетами) затрат и результатов деятельности, имеющие для контроля антикризисных мероприятий особое значение.

В-третьих, в системе бухгалтерского управленческого учета можно выделить информацию, прямо относящуюся к финансовому оздоровлению хозяйствующего субъекта: о дополнительных взносах капитала учредителей и участников, о дебиторской и кредиторской задолженности, сгруппированной по системе реальности взыскания или платежа, о затратах, непосредственно связанных с финансовым оздоровлением, и др.

По нашему мнению, наиболее эффективными в системе управленческого учета ООО «Интерджет», находящихся в кризисном состоянии, являются современные методы «директ-кост» и функционально-стоимостного учета затрат и результатов деятельности («АВ-костинг»), целевое калькулирование и сформированные на их основе системы.

Известно, «директ-костинг» представляет собой систему измерения и учета затрат хозяйствующего субъекта, основанную на разделении совокупных издержек предприятия на постоянные (накладные), не зависящие от количества продукции, работ, услуг в данном периоде времени, и переменные, изменяющиеся в зависимости от объема их производства и сбыта. Управленческие решения принимают на основе информации о прямых затратах и переменных частях косвенных расходов, которые включают в маржинальную себестоимость всего выпуска и единицы каждого вида изделий полуфабрикатов, работ, услуг. По величине маржинальных затрат оценивают запасы сырья и материалов, малоценного инвентаря готовой и незаконченной продукции. Постоянные расходы при «директ-косте» списывают на счет прибылей и убытков или относят на себестоимость реализуемой продукции и услуг, минуя счета издержек производства.

Разработка и внедрение системы управленческого учета позволит предприятию ООО «Интерджет» эффективно использовать ресурсы производства, капитала, труда и, главное, управленческие способности. Рассмотрим основные этапы развития управленческого учета на предприятии в разрезе функций управленческого учета. Выделение основных задач на каждом этапе развития управленческого учета позволит создать эффективную систему управленческого учета, обеспечивающую оперативной и достоверной информацией менеджмент предприятия.

Эффективная система управленческого учета должна включать следующие элементы:

- центры (зоны) ответственности;

- контролируемые показатели;

- первичные документы управленческого учета;

- учетные регистры для группировки данных;

- формы управленческой отчетности;

- учетные процедуры сбора, обработки и представления информации пользователям.

Система управленческого учета должна охватывать все структурные единицы и не должна быть ограничена финансовым отделом ООО «Интерджет». Каждый сотрудник должен быть вовлечен в систему управленческого учета для внесения в нее информации о проделанной работе и получения информации, необходимой для выполнения своих функциональных обязанностей. Для достижения положительных результатов автором предлагается осуществлять постановку управленческого учета в несколько этапов. Предлагаемый алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия. Система классификаторов характеризует объект учета для единого понимания его всеми участниками производственного процесса на предприятии. Исходя из своих потребностей, каждое предприятие самостоятельно определяет необходимое ей количество классификаторов. На российских предприятиях наиболее часто применяют следующие классификаторы:

- виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;

- виды доходов;

- центры финансовой ответственности;

- места возникновения затрат;

- виды (экономические элементы) затрат;

- статьи калькуляции;

- виды активов;

- виды обязательств;

- виды собственного капитала;

- проекты;

- направления инвестиций;

- основные и вспомогательные бизнес-процессы;

- типы клиентов;

- категории персонала.

Для более подробной классификации введена многоуровневая структура кода. На четвертом этапе разрабатываются методы управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции. Каждое предприятие, учитывая свои особенности, самостоятельно выбирает методы учета затрат. Правильно разработанный рабочий план счетов управленческого учета обеспечивает качественную и оперативную информацию о состоянии предприятия. Он является основой учетной политики. Создание рабочего плана счетов зависит от выбранных объектов управления затратами на предприятии, в частности у операторов железнодорожных перевозок. На следующем этапе разрабатываются внутренние положения и инструкции, регламентирующие ведение управленческого учета на предприятии. В нашей стране законодательно не утверждены формы управленческой отчетности, поэтому каждое предприятие самостоятельно разрабатывает их для себя в наиболее удобной форме, отвечающей запросам внутренних пользователей.

Заключение

Проблема выживания организаций в динамично меняющихся условиях актуальна. Для эффективного функционирования организации необходимо адекватно отвечать на вызовы внешней среды. Однако постоянно изменяется не только внешняя среда, рынок, но и сама организация. Нередко проблемы лежат внутри организации и без их осознания и решения невозможно динамичное развитие.

Целью исследования предприятия ООО «Интерджет» на наличие первого этапа кризисной ситуации является выявление негативных тенденций в операционной, финансовой или инвестиционной сферах деятельности предприятия и разработка адекватных мер по стабилизации и выходу из кризиса. Начало первого этапа кризисной ситуации является следствием движения предприятия в направлении, противоположном основной результирующей цели своего развития, увеличения стоимости собственного капитала для акционеров. Таким образом, снижение стоимости собственного капитала до определенной критической величины будет характеризовать начало этапа кризиса для собственников.

Для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сравнить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска. Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и о начале первой стадии кризисной ситуации.

Библиография

1. Великая, Е.Г. Синергетический подход к обоснованию стратегического развития производственных систем в условиях кризиса [Текст] / Е.Г. Великая // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - № 1. - С. 47-51
2. Городилов С.В. Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии [Текст] / С.В. Городилов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. – С. 32-34
3. Горохов А.Ю. Новый сегментационный подход в управлении компанией [Текст] / А.Ю. Горохов // Экономические науки. — 2010. — № 8. – С. 25-28
4. Дж. Пирс II,Р. Робинсон. Стратегический менеджмент - Учебное пособие [Текст] / Дж. Пирс II,Р. Робинсон – СПб. : Питер, 2013, - 560 с. - ISBN 978-5-496-00082-6, 978-0-07-813716-7
5. Казакова, Н.А. Стратегический сенеджмент [Текст] : Учебное пособие / А. Казакова, А.В. Александрова, Н.Н. Кондрашева, С.А. Курашова. – М. : Инфра-М, 2013, - 320 с. - ISBN 978-5-16-005028-7.
6. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст] : Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2011. – 236 с. - ISBN 978-5-16-002856-9.
7. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] : Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин.– М. : Иифра-М, 2011. – 329с.ISBN 978-5-16-004495-8
8. Ленчук Е.Б. Кластерный подход в стратегии инновационного развития зарубежных стран [Текст] / Е.Б. Ленчук // Проблемы прогнозирования. — 2010. — № 5. – С. 34-37
9. Спиридонова Н.В. Теоретический анализ экономических систем - Учебное пособие [Текст] /Н.В. Спиридонова. – СПб. : Питер, 2013, - 240 с. - ISBN 978-5-496-00035-2