Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Сущность психологического контракта).pdf

В 2015 г. в обучающих мероприятиях всех уровней приняли участие порядка 111 тысяч работников, или более 50% от среднесписочной численности. В соответствии с потребностями в подготовке работников в компании подбираются наиболее эффективные, современные и качественные формы обучения, позволяющие в условиях оптимизации затрат не снижать объемы и качество обучающих проектов: применение дистанционных форм обучения; каскадное обучение; сокращение сроков обучения с отрывом от работы за счет модулей самоподготовки; проведение корпоративных семинаров; организация обучения в нерабочее время.

Учитывая важность задачи по обеспечению перспективных потребностей электросетевого комплекса в молодых квалифицированных кадрах, все ПАО «Россети» ведет последовательную работу по взаимодействию с образовательными учреждениями. В 2015 г. партнерские программы реализовывались со 129 вузами, при этом с 71 вузом – в рамках соглашений о сотрудничестве (Южно-Российский государственный технический университет, НИУ «Томский политехнический университет», НИУ «Южно-Уральский государственный университет», Санкт-Петербургский государственный политехнический университет).

Таблица 6

Динамика численности приема выпускников профильных партнерских вузов в ПАО «Россети» в 2013-2015 гг.^[37]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
				абс.	%
Принято на работу в ПАО «Россети» выпускников партнерских вузов, чел.	486	516	612	96	18,61

Важнейшим фактором развития лояльности является предоставление организацией возможностей кадрового роста своим сотрудникам. В настоящее время в ПАО «Россети» сформированы следующие виды кадровых резервов: управленческие; молодежные; резервы на ключевые должности.

Таблица 7

Число работников, состоящих в кадровых резервах ПАО «Россети» в 2013-2015 гг.^[38]

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2015/2014
				абс.	%
Управленческий резерв, чел.	6050	6181	9602	3421	55,35
Молодежный резерв, чел.	1115	1201	1299	98	8,16
Резерв на ключевые должности, чел.	112	111	109	-2	-1,80

---

Далее оценим, насколько политика управления лояльностью персонала, реализуемая в ПАО«Россети» отвечает потребностям персонала.

Для определения объема выборки и получения объективных результатов, использован метод кластеризации, что обуславливается большим количеством сотрудников. Кластерами являются филиалы компании. В качестве респондентов опрошены сотрудники «МОЭСК» - рабочие и специалисты. Всего - 93 человека, среди которых 52 респондента – рабочие и 41 респондент – специалисты. По возрасту и полу респонденты распределились следующим образом: до 25 лет – 57%, до 35 – 20%, до 60 – 16%, 92% из которых женщины.

Первым шагом в исследовании стала диагностика состояния лояльности персонала с использованием методики Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой. По результатам исследования выделено несколько проблемных зон:

1. отмечается высокая текучесть кадров среди рабочих (14 % при 6 % в среднем по предприятию);
2. отмечается высокий абсентеизм рабочих.

В процессе исследования был выявлен общий уровень лояльности: 64% респондентов имеют низкую лояльность организации, 25% - среднюю лояльность, высокий уровень лояльности имеют 3% и абсолютно нелояльны организации 8% респондентов.

Рисунок 3 – Уровень лояльности персонала ПАО «Россети» (по ПАО «МОЭСК»)^[39]

Следующим шагов исследования стало определение структуры лояльности рабочих и специалистов с использованием опросника Мейера-Аллена. Рис. 4 свидетельствует, что у рабочих и специалистов преобладает аффективный тип лояльности (ACS), что говорит о психологической привязанности сотрудников к организации, отражающей его эмоциональный настрой к определению целей и ценностей деятельности. У сотрудников существуют положительные установки на работу в организации в целом, которые определяют меру прикладываемых усилий в процессе труда. Далее структура лояльности меняется – рабочие более ориентированы на принятие норм и правил поведения, в то время как специалисты считают, что затраты, которые понесет уход из организации выше, чем работа в ней.

Рисунок 4 – Составляющие лояльности персонала ПАО «Россети» (по ПАО «МОЭСК»)^[40]

На рис. 5 представлен профиль лояльности персонала, построенный на основе сопоставления уровня и структуры лояльности.

Так, в структуре нелояльных респондентов преобладает нормативная и текущая лояльность, респондентов с низким уровнем лояльности – аффективный уровень, респондентов со средним уровнем лояльности – нормативная лояльность, и, респондентов с высоким уровнем лояльности – аффективная и нормативная лояльность.

---

Рисунок 5 - Профиль лояльности^[41]

Можно предположить, что степень вовлеченности и лояльности к организации зависит как от эмоционального удовлетворения своей работой, так и соответствия организационных норм и правил, регламентирующих деятельность индивидуальным нормам и правилам сотрудника. Интересным, на наш взгляд, является результат анализа структуры лояльности у нелояльных сотрудников. Они не вовлечены в деятельность, не рассматривают данную работу как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к организации и к ее ценностям, однако не уходят из организации по причине получения выгод от работы в ней и высоких затрат на уход из нее.

Третьим шагом было выявление основных детерминирующих структуру лояльности факторов. В результате анализа основных факторов, влияющих на лояльность персонала, были получены результаты, представленные в табл. 8.

Таблица 8

Факторы, влияющие на лояльность персонала^[42]

Фактор	Специалисты	Рабочие
Система стимулирования	Фиксированная заработная плата + премии	Сдельная или повременная оплата труда + премии
Степень влияния корпоративной культуры	Имеется единая корпоративная культура, но рабочие менее подвержены «культурному пространству»
Система развития персонала	Проводится обучение при поступлении на работу и в течение работы. Для рабочих значимость обучения ниже.
Ценностная структура организации	В равной степени: идеологическая, материальная и эмоциональная структура ценностей	Преобладают: идеологическая и материальная структуры ценностей
Лидерство	Роль лидера менее значительна	Лидер является значимым аспектом
Рабочие характеристики	Рутинная работа	Главным образом физическая, в том числе тяжелая работа.
Продвижение	Иерархично — концентрированная структура, присутствует сложность продвижения по карьерной лестнице	Практически отсутствует возможность быстрого продвижения по карьерной лестнице

---

И специалисты, и рабочие являются восприимчивыми к аффективной стороне деятельности, то есть ориентируются на психологическую привязанность к ней. Однако, рабочие более ориентированы на нормативную лояльность, чем специалисты. Соответственно, наиболее действенными методами управления являются совершенствование качества самого процесса работы, формирование благоприятных условий для реализации, выстраивание коммуникационных процессов. Усиление аффективной стороны деятельности должно подкрепляться политикой «вклада в сотрудника», и формирования поддерживающих традиций для использования имеющегося потенциала в развитии продолжительного и нормативного типов лояльности.

«Рабочая атмосфера» - наиболее значимый фактор лояльности. Для выявления, насколько этот фактор реализован в ПАО «Россети» проведен опрос по поводу того, насколько рабочие и специалисты информированы о перспективах развития компании. Результаты анкетирования представлены на рис. 6.

Рабочие

Специалисты

Рисунок 6 – Ответы на вопрос «Я хорошо представляю себе, что будет с предприятием через пять лет»^[43]

Рабочая атмосфера, в целом, характеризуется состоянием неопределённости, неуверенности в завтрашнем дне, страхом потерять работу. В то же время отметим, что специалисты в большей степени представляют себе перспективы предприятия. Непонимание перспектив и целей (76% не имеют представления о том, что будет с их предприятием через 5 лет), определяет отсутствие «коллективной перспективы», что парализует активность и инициативу рабочих. Фокус их внимания – в прошлом, как следствие избегания мыслей о будущем.

Другая причина низкой лояльности – неудовлетворенность системой мотивации. Оценка справедливости оплаты труда по его результатам представлена на рис. 7.

Исследование показывает, что большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям, причем среди специалистов таких работников больше. Отсутствие адекватной обратной связи, когда реакция внешней среды непропорциональна усилиям работника, формирует у него страх инициативы из-за отсутствия предсказуемых последствий. В итоге, срабатывает психологическая защита, которая проявляется в безразличии и апатии, а также в желании представлять результаты своего труда в лучшем свете – «оценка важнее дела». Установки работников, которые способствуют данному состоянию – «Инициатива наказуема», «Реакция непредсказуема», «Меня здесь не ценят», «Нельзя быть собой», «Нельзя быть открытым», «Нужно показывать только хорошее», «Не надо о плохом».

---

Оценка отношения работников к возможностям профессионального развития представлена на рис. 8. Возможность профессионального развития видят для себя 52 % рабочих и 62 % специалистов, то есть достаточно высокий процент. Однако, проблема заключается в том, что изменения не связываются с собой лично, многие не видят себя в этих изменениях. Они считают, что это больше про производство, про молодёжь, о которой нужно думать, но не «про меня». В базовых представлениях работников есть противоречие между убеждением «изменения – нужны» и установками «мне лично это уже не нужно, меня это не касается», «я боюсь (не способен), (поздно) изменяться, это всё равно не оценят (убеждение «меня не ценят»)». В результате – работники не стремятся учиться и развиваться.

Рабочие

Специалисты

Рисунок 7 – Оценка утверждения «Результаты моего труда оцениваются справедливо»^[44]

Рабочие

Специалисты

Рисунок 8 – Оценка утверждения «Предприятие представляет мне возможности профессионального развития»^[45]

Выводы.

ПАО «Россети» является одной из наиболее значимых инфраструктурных компаний в России и одной из крупнейших электросетевых компаний в мире по числу потребителей и протяженности линий электропередачи.

Разработкой программ развития лояльности персонала в ПАО «Россети» занимается Комитет по кадрам и вознаграждениям. Программа развития лояльности включает: систему мотивации (оплата труда, другие виды материального стимулирования, социальный пакет, нематериальное стимулирование); единую молодежную политику; обучение и развитие персонала; формирование кадровых резервов; психофизиологическое обеспечение трудовой деятельности персонала.

По результатам проведенного исследования выделены недостатки в системе управления лояльностью персонала ПАО «Россети»:

• на предприятии отмечается высокая текучесть кадров среди рабочих: 14 % при 6 % в среднем по предприятию. Кроме того, для рабочих характерен высокий уровень абсентеизма, что свидетельствует о неудовлетворенности работой;
• 64 % персонала имеют низкую лояльность, а еще 8 % абсолютно нелояльны. Такие работники не рассматривают работу в ПАО «Россети» как интересную и перспективную для своего развития, эмоционально не привязаны к компании и к ее ценностям, однако не уходят по причине получения выгод;
• «рабочая атмосфера» - наиболее значимый фактор лояльности. Однако, как показало проведенное исследование, атмосфера среди рабочих характеризуется состоянием неопределённости, неуверенности в завтрашнем дне, непониманием перспектив и целей компании. Это парализует активность и инициативу рабочих. Отметим, что специалисты в большей степени представляют себе перспективы предприятия;
• важнейшая причина низкой лояльности – неудовлетворенность системой мотивации. Несмотря на то, что в компании действует достаточно развернутая система материального стимулирования, большинство работников считают оплату труда неадекватной своим усилиям, причем среди специалистов таких работников больше;
• система внутрикорпоративного обучения и профессионального развития рассматривается в ПАО «Россети» как важнейший элемент формирования лояльности персонала. Однако, проведенное исследование показало, что по факту около 50 % рабочих и 40 % специалистов не стремятся учиться и развиваться, считая это ненужным и бесперспективным лично для себя.

---