Файл: Интеграционные процессы управления инновационным проектом.pdf

4. Организация производства и вывод продукции на рынок, которым предшествуют подготовка к серийному выпуску с параллельной подготовкой к продажам^[19].

5. Формирование механизма сбора предложений по усовершенствованию продукта как от потребителей по каналам обратной связи, так и от работников предприятия и организация разработки следующей версии продукта.

Во-вторых, функция организации инновационной деятельности подразумевает формирование структур, способствующих инновационной деятельности. При формировании организационной структуры предприятия необходимо в первую очередь учитывать поставленные перед корпорацией цели.

Что касается такой функции управления инновационной деятельностью, как контроль, то он может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Данный процесс характеризуется обратной связью, то есть фактические данные о результатах инновационной деятельности предприятия сравниваются с плановыми показателями с целью выявления несоответствий и их причин. Поскольку инновационная деятельность характеризуется высокими неопределенностью и рисками, рассматриваемая функция в этом случае приобретает особое значение.

Выводы

Инновационная деятельность представляет собой особый вид деятельности, связанный с разработкой, созданием, освоением и коммерциализацией продуктовых и процессных инноваций. Для инновационной деятельности характерны следующие особенности:

• высокий уровень уникальности целей и задач, новизна, однократность его реализации;
• целостный характер инновационного проекта, предусматривающий необходимость выполнения значительного числа интегрированных и разнородных работ, привлечения специалистов различного профиля;
• высокий уровень сложности и низкий уровень технологической регламентации;
• зависимость результата инновационного проекта от качества кадровых и информационных ресурсов;
• вероятность внесения корректирующих изменений по задачам и ресурсам проекта в зависимости от текущих результатов;
• лимитированость бюджета и сроков проекта;
• нечеткий, вероятностный характер разработки и реализации проекта, повышенные риски участников;
• чаще всего нематериальный характер промежуточных или конечных результатов инновационного проекта, что влияет на определение стоимости инновационного проекта;
• сложность привлечения финансовых ресурсов из-за повышенного уровня риска и другие характеристики.

Инновационная деятельность нуждается в специфическом виде управления, которое учитывает все вышеперечисленные особенности данной деятельности и основной целью которого является создание среды, благоприятной для стимулирования инноваций.

Глава 2. Анализ управления инновационной деятельностью на примере ПАО «Альфа-Банк»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Альфа-Банк»

Альфа-Банк, основанный в 1990 г., является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Головной офис Альфа-Банка располагается в Москве, всего в регионах России и за рубежом открыто 672 отделений и филиалов банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США, Великобритании и на Кипре. В Альфа-Банке работает около 25 тысяч сотрудников. Прямыми акционерами Альфа-Банка являются российская компания ПАО «АБ Холдинг», которая владеет более 99% акций банка, и кипрская компания «ALFA CAPITAL HOLDINGS (CYPRUS) LIMITED», в распоряжении которой менее 1% акций банка. Бенефициарными акционерами банковской группы «Альфа-Банк» в составе Консорциума «Альфа-Групп» являются 6 физических лиц.

Банковская группа «Альфа-Банк» сохраняет позицию крупнейшего российского частного банка по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов.

Объектом исследования является филиал банка в г.Сызрани.

Структура управления в филиале (рис. 1) является линейно-функциональной. То есть руководители являются единоначальниками, а функциональные органы оказывают им помощь. Линейные руководители низших ступеней при этом не всегда административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям» - главный бухгалтер, руководитель управления сопровождения бизнеса и так далее.

Главный бухгалтер

Бухгалтер-кассир

Главный бухгалтер

Группа по работе с юридическими лицами

Группа по работе с физическими лицами

Руководитель филиала

Менеджеры по работе с юридическими лицами

Менеджеры по работе с физическими лицами

Начальник группы по работе с физическими лицами

Начальник группы по работе с юридическими лицами

Рисунок 1 - Структура управления банка филиала банка

В табл. 2 представлены расчеты показателей деятельности Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани за 2014–2016 гг. и цепные темпы роста этих показателей. За анализируемый период основные показатели Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани возросли. Количественные показатели деятельности банка показали положительную динамику.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности Филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани за 2014–2016 гг.

Продолжение таблицы 1

Как видно из табл. 1, в 2015 г. объем реализации услуг по сравнению с 2014 г. увеличился на 12,3%, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 15,66%. Таким образом, за анализируемый период данный показатель вырос. Численность работающих за 2014–2015 гг. возросла на 2 человека, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 1 человека (4,54%). Опережение темпа роста объема реализации над темпами роста численности говорит о росте производительности труда. Так, среднегодовая выработка одного работающего составила в 2016 г. 555,65 тыс. руб., в то время как в 2015 г. – около 502,27 тыс. руб. (492 тыс. руб. в 2014 г.), следовательно, производительность труда в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилась на 10,63%, а в целом за анализируемый период увеличилась на 2,09%.

Затраты на рубль реализации услуг уменьшились. В 2014 г. этот показатель составил 62 копейки, в 2015 г. - 60 копеек, а в 2016 г. составил 59 копеек на рубль реализованных услуг. В целом же за анализируемый период показатель затрат на рубль реализации услуг уменьшился примерно на 4,8%.

Таким образом, деятельность банка становится более прибыльной, при этом наблюдается уменьшение затрат на один рубль реализации. Все вышеперечисленное привело к росту показателя рентабельности деятельности банка за анализируемый период. То, что деятельность банка является прибыльной, говорит о достаточно рациональном использовании имеющихся ресурсов и эффективности финансово-хозяйственной деятельности.

2.2. Анализ инновационной деятельности в банке

Ответственность за инновационную деятельность возложена на начальника отдела маркетинга.

Дадим оценку эффективности инновационной деятельности в банке на основе данных табл. 2.

Таблица 2

Анализ эффективности инноваций в банке, тыс.руб.

Данные таблицы 2 свидетельствует, что прибыль филиала ПАО «Альфа-Банк» в г.Сызрани после внедрения инноваций увеличилась на 766 тыс.руб., или на 54,29 %.

Кроме того, оценить экономический эффект, на наш взгляд, можно используя такой показатель как доход кредитной организации в расчете на одного клиента, использующего финансовую инновацию. Для этого необходимо среднегодовой размер доходов от использования финансовых инноваций поделить на количество клиентов, пользующихся ими в данной кредитной организации. Рассмотрим применение данного метода в табл. 3.

Из табл. 3 видно, что внедрение финансовых инноваций для банка достаточно эффективно. Так, использование финансовых инноваций в среднем приносит 94,46 руб. в расчете на одного клиента, что свидетельствует об эффективности внедрения. Заметим, что в основном доход от внедрения финансовых инноваций заключается в получении комиссии или тарифах за обслуживание.

Таблица 3

Доход банка от обслуживания клиентов с использованием финансовых инноваций