Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. (ООО «Вепоз»).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 69
Скачиваний: 2
Начиная именно с этого периода (середина 80-х гг.), в стратегическом управлении любой экономической системы персонал начинает рассматриваться как основной ресурс, определяющий успех деятельности всей системы.[5]
Как следствие, при определении общей стратегии развития самой организации (или экономической системы − предприятия, фирмы и т.п.), избирается конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои характерные черты по достижению целей организации на основе развития человеческого потенциала
Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие кадровые мероприятия − действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является типом стратегии самой организации. К таким мерам относятся:
- Стратегия предпринимательства:
- открытая кадровая политика − отбор персонала под конкретный проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов, привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда организации;
- закрытая кадровая политика − привлечение к организации на работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов (стажировки и выплата стипендии кандидатам), формирование резерва персонала из собственных работников.
- Стратегия динамического роста:
- открытая кадровая политика − разработка нового штатного расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям; активная политика привлечения профессионалов;
- закрытая кадровая политика − подбор сотрудников с высоким уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.
- Стратегия доходности:
- открытая кадровая политика − реализация программы оценки и стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм организации труда под новые технологии;
- закрытая кадровая политика − создание кружков «качества», использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.
- Стратегия ликвидации:
- открытая кадровая политика − оценка персонала с целью сокращения, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение, использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым вопросам ликвидации организации, установление контактов с фирмами по трудоустройству;
- закрытая кадровая политика − поиск рабочих мест для перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников; реализация программы переподготовки.
Таблица 1.2 − Виды стратегии организации
|
Вид стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Характерные черты стратегии управления персоналом |
|
Стратегия предпринимательства |
Прием на работу |
Характерное для организаций, развивающих новые направления деятельности, вкладывают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал, имеющий высокую работоспособность и предпочитает коллективном труде. Предпочтение отдается молодым людям, которые имеют высокий потенциал и компетенцию, приверженных к новаторству. |
|
Вознаграждение |
Создается высокий уровень мотивации труда в реализации общей стратегии организации. |
|
|
Возможности роста и индивидуального развития |
Стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными средствами. |
|
|
Стратегия динамичного роста |
Прием на работу |
При отборе персонала предпочтение отдается квалификации и преданности организации. От сотрудников требуется умение быстрогоадаптирования к изменениям целей организации. Предпочтение отдается групповой работы и умению работника работать в коллективе. |
|
Вознаграждение |
Оценка работников более формализована; фактор преданности организации имеет превентивное значение. |
|
|
Развитие компетенции |
Компетенция работника обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Создаются условия для продвижения специалистов. Развитие персонала соответствует целям организации. |
|
|
Стратегия прибыли |
Прием на работу |
Организация на стадии зрелости и рассчитывает получать прибыль за счет обновления номенклатуры и внедрение новейших технологий при росте объемов и минимизации расходов. Цель стратегии - жесткий контроль за использованием ресурсов. Узконаправленный отбор специалистов ориентирован на готовый персонал. Участие в управлении делами фирмами не практикуется. |
|
Стратегия ликвидации |
Выбирается при снижении доходности, уменьшении рынка сбыта и ухудшение качества продукции. Персонал в ожидании сокращения штата. Важно меры социальной защиты в виде поиска способа сокращения занятых (сокращено время, трудоустройство уволенных в других организациях, внутренние перемещения и т.п.). |
|
|
Вознаграждения |
Участие персонала в управлении делами организации на предусматривается; набор не осуществляется. Форм стимулирования вне установленных окладов не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. |
|
|
Повышение квалификации |
Имеет большое значение, когда организация обязана трудоустроить уволенных работников. |
|
|
Стратегия круговорота |
Применяется при курсе на увеличение объемов реализации продукции и расширения рынка сбыта. Предусматривает изменение всей системы управления и организации производства. Участие каждого работника в решении проблем организации становится важнейшим фактором. |
|
|
Прием на работу |
Преимущество квалифицированным рабочим основного производства, развитие потенциала имеющегося кадрового потенциала. |
|
|
Повышение квалификации |
Внутренний подбор кадров для развития новых направлений деятельности организации. |
|
|
Вознаграждение |
Свои работники освоят новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные повышении вознаграждения работникам не предусматриваются (преимущество перечисленным нематериальным формам поощрения. |
Таблица1. 3 − Составляющие стратегии управления персоналом
|
Составляющие стратегии управления персоналом |
Возможные варианты реализации |
|
Привлечение персонала |
Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм |
|
Сокращение персонала |
Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников |
|
Оценка персонала |
Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявления потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки |
|
Развитие персонала |
Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала. |
|
Вознаграждения |
Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда |
|
Организационная структура и проектирование работ |
Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений |
|
Организационная культура: лидерство, конфликты |
Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера. Разрешение конфликта или недопущение конфликта |
Таблица1. 4 − Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов
|
Факторы |
Характеристики |
|
Стратегия организации |
Инновационная стратегия Стратегия минимальных затрат Стратегия улучшения качества |
|
Жизненный цикл организации |
Начальная стадия Рост Зрелость Реорганизация и сокращение производства |
|
Размер организации |
Крупные Средние малые |
|
Окружающая среда |
Обеспеченность ресурсами (скудная – обильнная) Динамичность (подвжная – стабильная) Разряд сложности (простая – сложная) |
1.3 Реализация стратегии управления персоналом
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, вчастности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;
Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.).но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.[6]
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.[7]
Этап внедрения включает в себя:
- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.[8]
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Вепоз»
2.1 Характеристика деятельности организации
Мясоперерабатывающий комплекс ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом», который включает в себя высокотехнологичное предприятие по переработке мясной продукции и колбасное производство. Комплекс был введен в эксплуатацию в августе 2005 году. Численность промышленно- производственного персонала составляет 95 человек. Предприятие располагает современным оборудованием, позволяющим обеспечить производство мясного сырья, отвечающего российским и международным стандартам. Максимальная производственная мощность ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом» составляет 5000 тонн охлажденного и замороженного мяса в год.
В настоящее время ООО «ВЕПОЗ – Торговый дом» производит убой и переработку свинины, говядины и баранины в полутушах в охлажденном и замороженном виде, субпродукты 1 и 2 категории, крупнокусковые мясные полуфабрикаты. Вся продукция проходит строгую систему контроля качества и соответствует всем нормам и ГОСТ. Продукция комплекса пользуется заслуженной любовью ростовчан и жителей Ростовской области и Краснодарского края.
Холодильное оборудование предприятия позволяет хранить до 280 тонн охлажденной и замороженной продукции. Продукция компании поставляется практически во все крупные торговые сети г. Ростова-на-Дону, Ростовской области и Краснодарского края. Доставка продукции осуществляется собственным автотранспортом.