Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. (ООО «Вепоз»).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира, является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме, основными, наиболее общими тенденциями, являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Ее нужно ставить при производстве продукции на первое место. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Стратегия развитие персонал организация
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления развитием персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, это подтверждает актуальность выбранной темы.
Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.
В соответствии с данной целью, задачами курсовой работы являются: раскрыть определение развития персонала, раскрыть содержание стратегическим управлением персонала и ее реализации, провести анализ развития персонала на примере предприятия ООО «Вепоз».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Определение развития персонала
Управление людьми относится к одной из наиболее важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.
Персонал − решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. Для его удачной работы нужно внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.
Развитие персонала − система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры. [1]
Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.
Развитие персонала включает следующий комплекс мер:
- профессиональное обучение;
- переподготовка и повышение квалификации кадров;
- ротация;
- делегирование полномочий;
- планирование карьеры персонала в организации.
Обучение персонала − совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.
Цели развития персонала:
- повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации
- повышение эффективности труда;
- снижение текучести кадров;
- подготовка необходимых руководящих кадров;
- воспитание молодых способных сотрудников;
- достижение большей независимости рынка труда;
- адаптация к новым технологиям;
- рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.
Меры по развитию персонала:
- сохранение работоспособности;
- адаптация персонала к изменяющимся условиям;
- подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач;
- организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.
Основные принципы развития персонала:
- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
- построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.
Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:
- серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;
- бурное развитие новых информационных технологий;
- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
- наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.[2]
1.2 Стратегическое управление персоналом
В организации применение стратегического управления персоналом дает большой выигрыш, и позволяет получить синергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для получения синергического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:
- хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда;
- наличие гибкой системы организации работ;
- использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);
- высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;
- делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;
- функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
- сотрудники организации;
- условия труда;
- структура персонала.
Существует большое количество подходов кодифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес − стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления.
Таблица 1.1 – Типы развития организации
|
Тип стратегии организации |
Стратегия управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
|
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись |
Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре − интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
|
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации |
Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. |
|
Стратегия прибыльности В центре внимания − сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки − кратковременные, результаты − при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников |
Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты − в узкой области |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем − сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли |
Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации |
Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения |
|
Стратегия круговорота (циклическая) Основное − спасти организацию. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Довольно угнетенное моральное состояние персонала |
Работники должны быть гибкими в условиях изменений,ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверка заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.Продвижение: разнообразные формы |
Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:
- этап анализа;
- этап планирования (выбора);
- этап реализации принятого решения.[3]
На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.[4]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.
Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
- миссия организации;
- анализ внешней и внутренней среды;
- формирование и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
Стратегическое управление персоналом − это такое управление, которое, опираясь на человеческий потенциал, ориентирует организацию (предприятие) на гибкое регулирование своего поведения для достижения конкурентных преимуществ на рынке и целей в долгосрочном периоде.
Стратегическое управление является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг.
Понятие «стратегическое управление» было введено в 60-70 годы ХХ века с целью разграничения между текущим управлением на уровне производства, и управлением которое осуществляется на высшем уровне. Среди ученых экономистов и разработчиков теории стратегического управления персоналом выделяются следующие авторы, которые охарактеризовали эту экономическую дефиницию: Шендел и Хаттен (1972), Хичченс (1975), Пирс и Робертсон (1980), Виканський (1985). Но, за 13-летний период формирования и обоснования стратегического управления, только начиная с 1985 года в исследованиях ученого-экономиста Виканського, в самом понятии приобретает первоочередное значение человеческий фактор. Итак, по определению именно этого экономиста мы считаем, что стратегическое управление это: «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал − как основу организации, ориентирует производственную деятельность на нужды потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации для достижения конкурентных преимуществ, чтобы выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» (Виканський).