Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (ЗАО «С- Юнимед»).pdf

Рассмотрим некоторые теории представителей школ «человеческих отношений» и «человеческих ресурсов».

Родоначальником нового направления «человеческих отношений» считается американский психолог и социолог Э. Майо. Майо подверг сомнению эффективность бюрократической формы управления и «выдвинул задачу внедрения методов обращения с работником как «социально-психологическим» существом».

Сторонники доктрины «человеческих отношений» доказали, что эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, демократическим стилем руководства, соответствующей структуры людям, а не наоборот.

«Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий по удовлетворению многих важнейших потребностей и нужд членов организации».

К таким мероприятиям относились: улучшение условий труда, изменяется система материального стимулирования, отход от жесткого нормирования труда и применение коллективных форм организации труда, реализация творческого потенциала персонала и повышению их квалификации.

Ведь «качество персонала представляет несомненный интерес для менеджмента, поскольку это одно из важнейших звеньев конкурентоспособности компании в целом».^[6]

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется способностями и квалификацией его работников.

Одним из авторов теории «человеческих ресурсов» является Маслоу, который создал пирамиду – иерархическую систему потребностей человека. Он выделил 2 вида потребностей: высшие (самореализация, уважение со стороны других людей, самоуважение, потребность в любви и общении) и низшие (физические потребности, потребность безопасности).

Потребности человека – это его внутреннее состояние и источник его активности, они определяются направленностью, чувствами, волей и формируют мотив. Кроме иерархической системы потребностей Маслоу разработал систему мотивации. «Система мотивации, предлагаемая Маслоу, основывается на предоставлении возможности удовлетворить эти потребности».

Мотивация, направление которой определяется потребностями, может регулироваться, усиливаться с помощью различных внешних стимулов. Поэтому любой менеджер: должен иметь представление о человеческих потребностях, уметь усиливать мотивы, формировать навыки использования разнообразных стимулов, которые соответствуют возможностям организации. Мотивация направлена на повышение заинтересованности сотрудников к своей профессиональной деятельности, которая может иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация, в частности, является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами.

В настоящее время «материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю».

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. «Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично».

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. К нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

По первоначальному определению Ф.Герцберга, существует два вида мотивации: внутренняя и внешняя. «Внутренняя мотивация – самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении.

Среди этих факторов: ответственность (ощущение, что работа важна), независимость (свобода действий), возможность использовать и развивать навыки и способности». Внешняя мотивация – это то, что делается для людей, что бы мотивировать их. Группа включает вознаграждения (повышенная зарплата, похвала) и наказания (дисциплинарные меры, удержание из зарплаты и критика).^[7]

Герцберг, также как и Маслоу, считал, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, основывается на иерархическом подходе к потребностям человека.

Герцберг считал, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».

Еще один представитель школы «человеческих ресурсов» - Макгрегор считал, что «любому управленческому решению или действию предшествует те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера».

Эти предположения подразделились им на 2 категории – «теорию Х» и «теорию Y». В основе этого деления лежало различи по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках выполнения, методом контроля их исполнения, концентрации управленческих функций в руках руководителя. В «теории Х» человек рассматривается как биологическое существо, подход к нему отрицательный, считалось, что человек предпочитает, чтобы им управляли, главный метод работы – принуждение, при этом качество работы низкое и требуется постоянный контроль со стороны руководства. «Теория X» удерживала позиции в течение долгого времени (хотя обычно не в такой четкой формулировке). Это было возможно, потому что теория, без сомнения, давала объяснение некоторого человеческого поведения в организациях.

«Макгрегор предлагает альтернативную «Теорию Y» с основополагающим принципом «интеграции» вместо направления и контроля».

А в «теории Y», человек уже рассматривается как существо социальное, подход к человеку радикально положительный – человек ответственный и сам способен себя контролировать, он стремится к самовыражению и склонен к прогрессу. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. «Работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность».

Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

В теории и практике управления выделяют три основных подхода к управлению персоналом: экономический, организационный и гуманистический.

До этого долгое время во взглядах общества на работников господствовал технократический подход, базировавшийся на идее, что человек – придаток машины.

Ранний технократизм ориентировался, прежде всего, на рационализацию использования более важного и дорогостоящего по тогдашним понятиям элемента производственной системы – техники и полном игнорировании ее другого, более дешевого – людей. Это выражалось в нищенской оплате труда и эксплуатации труда (рабочий день в ХIX в. доходил до 16-18 часов в сутки).^[8]

Классический технократизм признал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций уже с учетом возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), при этом люди полностью игнорировались как личности.

«Такой чисто механический подход к работникам имел результатом массовые неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности».

Но в течение ХХ в. положение людей в производстве постепенно менялось. Во-первых, существенно увеличились размеры капитала, которыми управляли работники, а поэтому во избежание его потерь встал вопрос об отборе лучших из них. Во-вторых, были исчерпаны возможности увеличения выработки за счет интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личности. В-третьих, все больше стали применяться групповые формы работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия участников также требовался учет специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению, к обучению.

В результате постепенно начало формироваться отношение к людям как к человеческим ресурсам, от которых зависит эффективность использования всего производственного и экономического потенциала фирмы. «Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда».

Такие взгляды, которые можно назвать гуманистическим технократизмом, предполагали уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальности и интересов каждого. В тоже время считалось, что человек сам должен заботиться о себе и своем образовании и развитии, поэтому затраты на персонал продолжали рассматривать как досадные издержки и перекладывались на самих работников.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Данный подход «во главу угла ставит техническую подготовку персонала, акцент делается не на управленческой подготовке, а на овладении трудовыми приемами». Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. «В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо». Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:^[9]

- обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

- соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

- соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

- достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

- обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

- достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние.

В теории и практике управления выделяют также организационный подход. Организационный подход делает ставку на управление; «именно в рамках этого подхода сложились концепции «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Этот подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. «Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсам, на которое расходуется все больше средств».

Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. «Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде».

В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.