Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Сущность и функции организации труда на предприятии).pdf

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их выделить трудно.

1.2. Методы мотивации в управлении

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Чаще всего в компаниях существует общая для всех схема мотивации. Такого не может быть по определению. Максимум, - это единая система материальной мотивации. Она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он сможет претендовать, а на что не может. Это помогает не обмануться в своих ожиданиях и избежать разочарований. Вывод один, в компаниях существует материальная и нематериальная системы мотивации.

Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные.

Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования.

И у материальной мотивации, и у нематериальной есть свои достоинства и недостатки.
Достоинства материальной мотивации – ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принято в обществе,

Недостатки материальной мотивации – если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму.

Достоинства нематериального способа мотивации – не требует значительных денежных затрат, при умелом и "точечном попадании" дает длительный и ощутимый эффект.

Недостатки нематериального способа мотивации – в случае, если у сотрудника превалирует нематериальная мотивация, при потере интереса к ним он также легко покинет компанию.

Мотивационные факторы:

1. Бонусы:

Система бонусов, премий, процентов - большое преимущество системы мотивации при одном существенном условии: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость четкая, понятная и прозрачная. Это дает возможность решить сразу несколько задач. Прежде всего, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно возрастает его доход. Также такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой и с другими сотрудниками. Еще один момент: надо быть готовым к тому, что очень успешные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Эта система должна быть понятной, прозрачной, ее правила не должны меняться на ходу. Т.к. изменения могут повлиять на уход из организации сотрудников. Следующий очень важный момент - периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например раз в год, они часто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10-20%), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на его мотивацию и не стимулирует его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия. Бонусы могут быть как регулярными, так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.

---

1. Льготы и компенсации:

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот- вне зависимости от их потребностей и положений. Второй подход, который часто называют «буферным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Суть в том, что сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов. Преимущества данного подхода: сотрудник может принимать решение самостоятельно; есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека; появляется возможность включить в медицинскую страховку членов семьи.

Однако, эта система имеет один очень существенный недостаток-сложность учета и отчетности, в том числе налоговой и документальной.

Как правило, «буферный принцип» распространяется на льготы, но не на рабочие инструменты, отказавшись от которых или улучшив их качество, сотрудник может снизить свою продуктивность или повредить имиджу компании.

1. Обучение:

В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации - причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и/или оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации. Тренинги и тем более оплата второго высшего образования или получение степени МВА должны быть заслуженным поощрением или способом подтверждения профессионализма. Необходимо выработать четкие критерии оценки результативности сотрудника, а также определенных качественных показателей его работы и перспективности для организации, в соответствии с которыми и предоставлять льготы на получение образования. В некоторых компаниях существует многоступенчатый подход к тренингам и обучению. Переход на очередную ступень и является подтверждением профессионализма и статуса сотрудника^[5].

1. Акции компании:

Пока такой элемент компенсации используется только в западных корпорациях и для мотивации топ-менеджмента в крупнейших российских компаниях. Его аналогом является участие руководителя высшего звена в прибылях компании. Такой инструмент мотивации, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность сотрудника в процветании и прибыли компании, помогает ему формировать более комплексный подход к анализу бизнеса. Как правило, данная система очень эффективна, однако необходимо следить за тем, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах.

---

1. Опционные программы:

Этот инструмент мотивации встречается довольно редко и актуален только для компаний, выпускающих акции. Принцип заключается в том, то сотрудник получает опционы на определенную сумму, и это означает, что в момент, оговоренный в условиях их предоставления, он может продать акции и получить разницу в цене. Иными словами, если опционы рассчитаны на три года, сотрудник получает разницу в курсовой стоимости принадлежащих ему акций компании за трехлетний период. Такая система актуальна, безусловно, только для компаний со стабильно растущими акциями, при условии, что опционы предоставляются на значительную сумму. Это повышает материальную заинтересованность сотрудников в длительной работе компании, но здесь необходимо учесть характерную для нашего времени особенность российского менталитета: сегодня люди, убедившись в ненадежности долгосрочных вкладов и планирования, часто не воспринимают всерьез то, что, может быть, произойдет через несколько лет. Это не значит, что данная льгота лишена смысла, однако преувеличивать ее эффективность тоже не стоит.

Мотивационные мероприятия - это мероприятия, основной целью которых является именно мотивация сотрудников, а не что-либо другое.

Тренинги, цель которых - сплочение людей, помощь им в построении оптимального общения и взаимодействия. Формирование позитивной атмосферы в коллективе. Развитие навыков при этом не является основной задачей. Тем самым можно убить двух зайцев: научить людей полезным вещам и дать им заряд мотивации. Иногда специально совмещаются тренинги командообразования и навыков. Если квалификация тренера позволяет это делать, такие тренинги становятся одной из самых выгодных инвестиций компании.

Конференции, общие сборы - это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весть персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями.

Любовь к печатному слову у нас очень сильна, поэтому многие компании обзаводятся собственной газетой или журналом, выходящими, в зависимости от размера и потребностей компании, от одного раза в месяц, до одного раза в год. Хотя наши нынешние технические возможности позволяют сделать это своими силами, не привлекая типографии и не требуя дополнительных затрат. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам – все это производит впечатление на людей и многие потом подолгу хранят эти издания.

Внутренний корпоративный сайт-это прекрасная возможность для объединения людей и создания общего информационного поля. Такой сайт может включать в себя список сотрудников по отделам с описанием вопросов, с которыми к ним можно обращаться, их фотографии, дни рождения, последние новости, документы, описывающие правила и процедуры компании, информацию о корпоративных мероприятиях и т.д. Кроме того, такой сайт становиться своего рода возможностью быстро донести необходимую информацию одновременно до всех сотрудников.

---

Конференц-звонки - это очень важный вид мотивационный мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в различных городах или даже странах. Организация такого мероприятия в большинстве случаев выглядит следующим образом: сотрудники каждого из локальных офисов собираются в отдельном помещении, после чего секретарь соединяет все офисы между собой. Таким образом, люди, находящиеся в разных городах, имеют возможность общаться и совместно обсуждать планы и итоги работы^[6]. Самое главное в конференц-звонках то, что люди имеют возможность общаться между собой, чувствовать себя одной командой не раз в год, а постоянно. При этом не стоит переоценивать значение конференц-звонков в практической работе, вполне можно обойтись перепиской по электронной почте. А вот в плане мотивации это инструмент огромной ценности.

Награды - этот инструмент мотивации эффективен в отношении большинства людей, однако подход к наградамстоит варьировать в зависимости от уровня сотрудника. За что именно награждать конкретного человека, зависит от типа вашей организационной культуры, от того, какие ценности вы хотите культивировать, какие качества развивать в сотрудниках. Некоторые компании делают серьезную ошибку: они просто копируют систему награждений, существующую в другой компании. В итоге может оказаться, что в организации поощряется то, что, в общем-то, не имеет для нее значения, и упускается из виду то, что действительно важно.

Конкурсы - этот инструмент похож на награды, но если они могут присуждаться регулярно по итогам какого-то временного периода, то конкурсы могут проводиться всего один раз. Например, очень распространены торговые конкурсы, в ходе которых ставится определенная задача, и те, кто успешно решил ее, получают награды. Конкурсы предполагают такие условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению результатов, оптимальных для компании. При необходимости увеличить объем продаж по какой-то конкретной позиции объявляется конкурс по продажам именно этого вида продукции.

Поздравления сотрудников - этот инструмент очень значим с точки зрения результативности и развития потенциала отдельно взятого сотрудника. Это может быть успешно завершенный проект, перевыполнение личного плана продаж, успешно пройденная аудиторская проверка, удачное инновационное предложение и т.д. В большинстве случаев вручение небольших подарков от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка производит очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрирует внимание к ним руководства не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

---

Деньги, как нематериальный мотиватор.Деньги, которые получают сотрудники организаций могут быть как материальным, так и нематериальным мотиватором. Если деньги воспринимаются как единицы процесса товарообмена, имеющие определенную покупательную способность, то, безусловно, оплата труда – сугубо материальный фактор: сотрудник готов прикладывать большие усилия, более эффективно работать для того, чтобы иметь возможность что-то купить на заработанные деньги, куда-то поехать и т.д. Но в силу различных причин человеку достаточно того уровня дохода, который ему предлагают, но он не считает, что стоимость на рынке труда выше, и не готов идти на ее снижение. Таким образом, в данном случае оплата труда становится символом профессионального и социального статуса.

Глава 2. Организация труда и мотивация сотрудников АО «СКБ Контур»

2.1. Характеристика компании АОСКБ «Контур»

Акционерное обществоСКБ «Контур» создано в целях более полного обеспечения населения Астраханской области продукцией и услугами, производимыми Обществом, и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», решением учредителя Общества.

АО СКБ "Контур" специализируется на разработке и реализации комплексных проектов в сфере информационных технологий, имеющих целью создание и развитие информационной инфраструктуры предприятия, необходимой для автоматизации бизнес-процессов.

Основные экономические показатели представлены в таблице 1. На основе данных таблицы 1 проанализируем финансовое состояние АОСКБ «Контур». По данным таблиц можно сделать некоторые выводы о состоянии экономической деятельности предприятия АОСКБ «Контур».

Положительную тенденцию в основных экономических показателей так же составляет снижающийся темп роста полной себестоимости выполненных товаров и услуг: 2016год к 2015году – 0,37%. При этом прибыль до налогообложения увеличивается в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 3693 тыс.руб., и практически такие же темпы роста сохраняются и в следующем периоде (рост показателя на 3154 тыс.руб.). Стоит отметить, что в 2014 году организация имела убыток в размере 49 тыс.руб. и уже в 2015 году вышла на прибыль, тем самым увеличилась прибыль от продажи товаров и услуг: в 2015 год по сравнению с 2014 годом в 11 раз. В виду этого показатели рентабельности основной деятельности и рентабельности продаж изменяются соответственно показателям, от которых они зависят – на протяжении всего рассматриваемого периода данные показатели растут: рентабельность основной деятельности и рентабельность продаж в 2014 году были на одном уровне и составляли 0,2%, в 2015 году произошел резкий скачок этих показателей в сторону увеличения – по сравнению с 2014 годом рентабельность основной деятельности выше на 20,3 %, рентабельность продаж выше на 16,8%. В 2016 году сохраняется складывающаяся ситуация: рост по сравнению с 2015 годом рентабельности основной деятельности на 15,7%, рост рентабельности от продаж на 9,6%.

---