Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Сущность и функции организации труда на предприятии).pdf

• структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);
• целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• ответственных за обучения лиц (директор по персоналу, руководители подразделений — некоторые из них могут выступать в роли внутренних тренеров);
• направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• составление плана и графика обучения на год;
• разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы, регламенты СМК).

В целом система обучения должна быть создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

В основу будущей системы обучения должна быть положена разработанная модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах — найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволят выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководству компании рекомендуется использовало два пути:

• трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;
• подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

В первом случаепринятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

---

Во втором случаепри трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций на рынке IT-компании города, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником следует обратить внимание на следующие условия:

• так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется — испытательный срок, полгода, год и т. д.);
• для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;
• личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т. п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

---

Согласно стратегическим целям и задачам компании не менее важной частью общей системы будет являться обучение подразделений или отдельных групп сотрудников.

На этапе активного роста компания имеются планы по завоеванию неосвоенной ранее доли рынка и формированию нового портфеля клиентов и услуг. Текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим необходимо разработать план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решат данную проблему и они должны быть максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании, т.е. продаже программного обеспечения, компьютерной техники и торгового оборудования, а так же оказания услуг по сопровождению ПП. Преимущественно обучение внешними ресурсами носит форму тренингов, направленных на решение самой на данный момент актуальной проблемы — коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудникам следует пройти анкетирование, целью которого является выяснение мнение о пройденной программе. Основным критерием будет оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, необходимо провести тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. Как один из вариантов, сотрудники могут подготовить отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения должна стать оценка показателей деятельности сотрудника — спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т. д.) следует разработать линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствует желаемому, рекомендуетсяк составлению индивидуальные обучающие программы.

Отдельное внимание в программе обучения следует уделять повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы компания может воспользоваться услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые проведутдиагностику и оценят степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа необходимо построить планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включает в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).Параллельно с составлением индивидуальных планов развития сотрудников следует уделить время на формирование кадрового резерва. Руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения должно определить потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны будут освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

---

Первым этапомпредставляет собой проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

Вторым этапомявляется определение потенциала отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволит четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании. Ассисмент-центр – метод оценки персонала в форме деловой игры, используемый во всем мире. Группа экспертов наблюдает за тем, как сотрудник выполняет задачи, типичные для его будущей должности.

Заключительный - третий этап,состоит в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва. Длительность обучения - несколько семестров. Программа включает в себя разделы по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, должны стать запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проводимые как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Заключение

Компания АО «Контур» занимается поставкой и разработкой систем учета на базе программных продуктов системы «1С: Предприятие 8». Миссия компании: « Повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса наших клиентов путем применения современных информационных и управленческих технологий».

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

По мере развития научно-технического прогресса и увеличение доли работников, занятых умственным трудом, сложность управления возрастает. Результат деятельности в большей степени начинает зависеть от воли и возможностей (квалификации) работников.

В этих условиях возрастает роль мотивации.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, составляет его мотивационную структуру.

Различные теории мотивации в основном не конфликтуют, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы, основанном на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

---

Важное значение приобретает выбор наиболее эффективной для каждого конкретного случая формы и системы оплаты труда. При этом большое внимание уделяется, прежде всего, коллективным, а не индивидуальным формам премирования. Это объясняется тем, что эффективный труд лишь какого-либо определенного работника может привести к появлению узких мест в деятельности организации.

В области политики оплаты труда руководство организации должно разрабатывать гибкие схемы оплаты и премирования труда для всех категорий работающих.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

• инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
• фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а выделяется им из централизованных источников;
• работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Для повышения экономического стимулирования существующая на предприятии сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

---