Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Веста-центр Интернешнл»).pdf

Другой исследователь проблемы мотивации Давид МакКлелланд делал основной упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. Считается, что мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.^[9]

Есть еще одна теория мотивации, схожая с теорией Маслоу, несмотря на некоторые расхождения, – это двухфакторная теория Гецберга.

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.^[10]

Таким образом, согласно теории Герцберга наличие гигиенических факторов может всего лишь предотвратить возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для побуждения персонала руководителю необходимо обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

У представленных теорий немало приверженцев, так же, как и немало критиков. При сопоставлении основных аспектов деятельности каждого из теоретиков мотивации, соотнося их с практической реализацией, можно прийти к выводу, что мотивацию надо воспринимать, как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ними. Впоследствии исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.^[11]

Момент актуализации окружающей среды крайне важен в последнее время. Научно-технический прогресс повлиял не только на развитие экономики и изменения уровня жизни. Современные работодатели столкнулись с проблемой поколения, родившегося в информационном обществе. Это поколение называют детьми мультимедийных поколений, чаще HR-ы используют формулировку Поколение Z. Данное понятие распространено на молодежь, родившуюся в конце 90-х – начале 00-х. Научных статей и исследований на тему работы с таким персоналом не так много, куда больше предположений и теорий. Пока лишь можно точно сказать о том, что рекомендации по мотивации и управлению таким персоналом только-только выявляются опытным путем, методом проб и ошибок. Однако и у поколения Z также есть свои потребности, которые можно и нужно выявлять.

Так или иначе, вне зависимости от типа личности и его характеристик свойств личности, потребности человека можно удовлетворить вознаграждениями, то есть тем, что человек считает ценным. Внешние вознаграждения – это денежные выплаты и продвижение по службе, внутренние – ощущение успеха, получаемое от самой работы.

Экономическое стимулирование наемного персонала включает в себя различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Все это необходимо для привлечения и закрепления сотрудников, повышения эффективности и производительности труда. И если факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей, то здесь пока рано говорить о самом стимулировании. Оно обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели — тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы — повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т. е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.). При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.^[12]

Самыми распространенными формами оплаты труда на предприятиях являются сдельная и повременная оплаты, являющиеся тарифной моделью.

При сдельной оплате заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом качества, сложности и условий труда. Повременная оплата – это заработная плата, зависящая от количества затраченного времени (но не календарного, а нормативного, которое предусматривается тарифной системой) с учетом квалификации работника и условий труда. При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени). Сдельная расценка определяется путем деления часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях. К разновидностям (системам) сдельной формы оплаты труда относятся:

прямая сдельная – оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

сдельно-премиальная – предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламации);

аккордная – система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

сдельно-прогрессивная – предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

косвенно-сдельная – применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают.^[13]

При повременной оплате сотрудникам устанавливаются нормированные задачи. Принято различать простую и повременную систему оплаты и повременно-премиальную. Первая система оплаты производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Повременно-премиальная система характеризуется не только оплатой отработанного времени по тарифу, но и премиями за качество работы.

В настоящее время 70-80% процентов рабочих в развитых странах переведены на повременную оплату труда, что характеризуется снижением количества забастовок, трудовых конфликтов, что благоприятно сказывается на психологическом климате организации. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от тех или иных факторов), обеспечивающей стимулирование работников.^[14]

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных или лиц, ими обслуживаемых.^[15]

Считается, что для стимулирования производительности труда большую роль играет дополнительная заработная плата. Она может быть выражена в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Профессионализм, высокая индивидуальная квалификация, высокий уровень производительности, владение языками, длительный стаж – все это может являться поводом для начисления надбавок, которые не вязаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Система премирования в совокупности с заработной платой более эффективно выполняет стимулирующую функцию. И как показали исследования, премия мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение зарплаты. Рост курса акций предприятия, снижение затрат, высокое качество продукции, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией являются основанием для премирования.

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

1. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
2. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.
3. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.^[16]

Помимо экономических способов стимулирования персонала принято практиковать и неэкономические. К ним относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

В ряд организационных способов входят обогащение труда, повышение квалификации, а также привлечение работников к участию в делах фирмы.

К морально-психологическим способам стимулирования относят такие элементы как побуждение к гордости, возможность проявления своих способностей, высокая личная и публичная оценка, постановка высоких целей и конечно же возможность продвижения в должности.

1.3 Организационная культура

Организация труда и культура организации являются еще одним этапом в овладении искусством управления человеческими ресурсами. Под культурой организации принято понимать упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей. Организационную культуру принято считать связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на своих и чужих. Если человек находится в чуждой ему организационной культуре, его деятельность будет сковываться, тормозиться. Если же организационная культура соответствует ему, то деятельность человека будет приятнее и продуктивнее. Активизирующее или тормозящее действие организационной культуры проявляется в любой деятельности социальной системы – в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой. Поэтому изучение ее особенностей, условий использования и формирования – важная теория организации.^[17]