Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (ООО «Веста-центр Интернешнл»).pdf

Известный специалист в области исследований организационной культуры и организационного развития Эдгар Шайн (Edgar H. Schein) предложил следующее определение: "Организационная культура - это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия".

При этом ученый подчеркивает, что истинные представления, демонстрирующие, чем на самом деле руководствуется организация, не так-то легко выявить. Зачастую они не ясны и самим членам группы, в том числе и их лидеру. Доступные наблюдению внешние проявления, такие как поведение людей, провозглашаемые ими ценности и результаты их деятельности, часто дают представление только о том, какой организация хочет казаться.

Таким образом, организационная культура – то сложное и многогранное явление, система, состоящая из большого количества взаимосвязанных и влияющих друг на друга элементов.^[18]

Культура выполняет ряд важных функций по отношению к организации:

1. охранная (создание барьера от нежелательных внешних воздействий);
2. интегрирующая (формирование социально-психологического климата, привлечение других лиц за счет чувства гордости за принадлежность к организации у уже работающих сотрудников);
3. регулирующая (соблюдение людьми правил и норм поведения, снижение нежелательных конфликтов);
4. коммуникационная (установление контактов, информационный обмен);
5. адаптивная (приспособление людей к организации);
6. ориентирующая (направление деятельности в требуемое русло);
7. мотивационная (создание необходимых стимулов за счет постановки высоких целей);
8. воспитательная (общеизвестный факт при рассмотрении культуры в целом);
9. ассимиляционная (использование всего, что есть вокруг лучшего, полезного организации);
10. функция формирования имиджа организации (синтез отдельных элементов культуры в единое целое, образ в глазах окружающих)^[19]

Включенные в организационную культуру элементы делят на формальные, то есть оформленные в виде документов (история организации, корпоративный кодекс, церемонии в ходе проведения официальных мероприятий и пр.), и неформальные – не зафиксированные официально, но принимаемы всеми сотрудниками (ценности, убеждения, особенности общения и т.д.).^[20]

Для понимания важности наличия данных элементов в культуре не будет лишним рассмотреть самые распространенные из них.

1. Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях. Система ценностей образует внутренний стержень культуры.
2. Философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала.
3. Обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.
4. Ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель.
5. Легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.
6. Обычаи, т. е. формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений.
7. Нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.).
8. Лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.
9. Менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.^[21]

Также рассматривают и объективные элементы культуры, то есть отражающие материальную сторону деятельности организации. К ним относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и т.д.

Принято различать сильную и слабую культуру. Сильная культура выражена в главных (стержневых) ценностях организации, которые четко определены, интенсивно поддерживаются и широко распространяются. Чем больше членов организации, разделяющих эти ценности, приверженных им, тем сильнее культура. Слабую культуру имеют молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Как правило, такой персонал не имеет достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. При всем при этом встречаются организации, характеризующиеся стабильным кадровым составом, и в которых в то же время отсутствует сильная культура, так как главные ценности должны постоянно поддерживаться.

Сильная культура определяет последовательность поведения персонала, потому как работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Она может быть более эффективной, чем любой формальный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.^[22]

Сам процесс формирования и трансформации организационной культуры может иметь достаточно сложный, не всегда целенаправленно управляемый характер. Одной из важнейших задач менеджмента является целенаправленное построение наиболее рациональной организационной культуры организации.

Этот процесс можно представить следующей схемой

Корректировка видения

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

\│/

┌────────────────┐ ┌────────┴───────┐ │

│ Формулировка │ │Видение желаемой│

│ стратегической ├──┬─>│ организационной├──┐ │

│цели организации│ │ культуры │ │

└────────────────┘ │ └────────────────┘ \│/ │

┌────────┴──────┐ ┌─────────┴─────────┐

│ │ Сопоставление │ │Программа изменений│

Программа │организационных├──>│ организационной ├─>

(параметры)│ │ культур │ │ культуры │

анализа └────────┬──────┘ └───────────────────┘

│ ┌────────────────┐ /│\

│ Анализ │ │

└─>│ существующей ├──┘

│ культуры │

└────────────────┘

Анализ (диагностика) существующей культуры организации является одним из наиболее ответственных этапов процесса формирования (изменения) организационной культуры. Он включает в себя следующие задачи:

- оценка степени соответствия существующей организационной культуры новым стратегическим целям организации;

- оценка силы организационной культуры;

- оценка эффективности взаимодействия подразделений организации;

- оценка «мотивационного профиля» сотрудников – комплекса факторов, которые мотивируют сотрудников на эффективную работу;

- диагностика «болевых точек» - проблемных зон организации (неэффективных коммуникаций, низкого мотивационного уровня и т.п.).^[23]

Анализ существующей культуры может проводиться методом опросов, анкетирования, обсуждений в рабочих группах или на семинарах. Вовлечение людей в процесс анализа – часто встречающаяся практика. Сами сотрудники могут проводить диагностику вопросов культуры, стоящих перед организацией, разрабатывать планы и программы по работе с этими вопросами. Все это может составлять часть развития организации. Группы могут анализировать культуру с помощью измерительных инструментов. Дополнительным инструментом может быть проработка дополнительных аспектов культуры на основе групповых упражнений, таких, как «правила клуба» (участники проводят мозговой штурм «правил» или поведенческих норм) или «щит» (участники разрабатывают дизайн «щита», на котором отображены основные характеристики культуры организации). Подобные совместные упражнения стимулируют обсуждение базовых ценностей, необходимость которых с большей вероятностью будет ощущаться людьми, если они сами участвовали в их создании, а не получили сверху. Приветствуя усиление вовлеченности людей в процесс, нужно отметить, что в ряде ситуаций подобный анализ и составление плана действий целесообразнее проводить именно руководству, без участия работников. При этом, однако, желательно информировать людей о происходящем и приглашать их к участию в обсуждении изменений.^[24]

Также для анализа соответствия культуры требованиям руководства и целям организации, для изучения удовлетворенности персонала с целью выявления сильных и слабых сторон культуры практикуется так называемая концепция «культурного поля», которая помогает визуализировать организационную культуру компании.

Культурное поле компании – часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, являющаяся программой трудовой жизнедеятельности ее персонала, а также сферой преобразования и развития человеческих ресурсов организации на основе общих идей и представлений.^[25]

Для построения и анализа культурных полей условно выделяются четыре сектора поля, каждый из которых будут характеризовать три наиболее подходящих параметра:

Лояльность.

1. Удовлетворенность работой.
2. Совпадение личных целей и ценностей с компанией.
3. Удовлетворенность стилем лидерства.

Социальный микроклимат.

1. Позитивно воспринимают коллег (как партнеров).
2. Отмечают низкую конфликтность в коллективе.
3. Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку.

Обучение и коммуникации.

1. Удовлетворенность программой карьерного роста.
2. Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий.
3. Удовлетворенность существующей системой обучения.

Мотивированность.

1. Удовлетворенность условиями труда.
2. Удовлетворенность моральным стимулированием.
3. Удовлетворенность материальным стимулированием.^[26]

Проведение анализа имеющейся культуры согласно концепции «культурного поля» является убедительным обоснованием для создания и осуществления целевых программ совершенствования организационной культуры, проведения более глубоких культурологических исследований.^[27]

Системное изменение культуры однозначно окажет влияние на системное поведение людей и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако необходимо понимать, что для создания новой культуры организации требуется немало времени, поскольку организационная культура укореняется в сознании людей, которые сохраняют свою приверженность в ней. Для данной работы включают формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.^[28]

Для управления организационной культурой необходимо привлекать менеджеров для осуществления контроля ее состояния, обучать персонал, пропагандировать миссию и ценности компании. Немалая ответственность возлагается на отдел кадров – необходим подбор персонала, соответствующего данной культуре, обновление кадров взамен сотрудников, чьи убеждения идут вразрез с ценностями компании. Также рекомендуется широкое использование символики, обрядов, ритуалов, внедрение системы стимулирования и изменения социальных ролей членов организации.