Файл: На тему в управлении предприятиями ГРБ на примере Reneissance Monarch.pdf

Продвижение по службе. Переводы.

Продвижение по службе внутри компании при первой же возможности является частью политики гостиницы "Ренессанс-Монарх". При переводах на позиции с большей ответственностью в первую очередь рассматриваются кандидаты с наибольшей квалификацией. Все переводы и продвижения основываются на способностях и опыте кандидата, на том, насколько хорошо он выполняет свою работу. Принимаются во внимание стаж работы, отношение к работе, дисциплинированность и вероятность успешной работы в будущем.

Информация об открытых высвечивается бегущей строкой в столовой для сотрудников и на доске объявлений.

Сотруднику, желающему перейти на имеющуюся вакансию, необходимо обратиться к руководителю своего отдела и заполнить запрос о переводе в виде специально разработанного для этого документа, который затем передается в отдел кадров.

Перемещения как внутри одного отдела, так и между отделами происходит в атмосфере открытости. При появлении вакансий в гостинице руководство делает все возможное, чтобы сотрудники могли перемещаться на эти позиции, если у них есть желание. Для того, чтобы занять желаемую позицию, у сотрудника должен быть необходимый опыт работы, хорошая репутация в отделе и рекомендации от непосредственного руководителя.

Перевод может быть осуществлен только в том случае, если имеется подходящая вакансия, и руководители двух отделов дают согласие на это.

Помимо этого, возможны переводы и между гостинницами данной сети, и в случае некоторых сложностей, можно обратиться в ближайшие отели сети не только за, недостающими на фуршет, столами- “коктельниками” , но так же и одолжить кадры на пару часов или дней.

Питание сотрудников.

Каждый рабочий день в столовой для сотрудников "Кантин" сотруднику предоставляется бесплатный обед, завтрак или ужин, что вычитается из его зарплаты, как “минус час”. Посещать столовую можно только в установленные часы. Выносить или употреблять пищу за ее пределами является нарушением правил компании.

Неделя признательности сотрудников.

Есть одно очень точное высказывание основателя компании Дж. Марриотта: "Если вы будете проявлять заботу о своих коллегах, они будут проявлять заботу о гостях, а гости в свою очередь будут возвращаться к нам". Это наиболее важный и ценный принцип, которому предлагается следовать сотрудникам корпорации.

И именно поэтому каждый год в течение недели компания Марриотт отмечает годовщину своего основания, тем самым, выражая глубокую признательность всем своим сотрудникам, работающим по всему миру.

В соответствии с принципами корпоративной культуры Марриотт организуются празднования, где выражается признание всем сотрудникам за их преданность и верность делу, великолепное обслуживание гостей, выдающийся стиль ведения дел. Неделя признательности - особые дни, во время которых все сотрудники обслуживаются как гости.

Часто в дни признательности высшее руководство гостиницы служит сотрудникам среднего и низшего звена. Примером такой службы может являться раздача Генеральным Менеджером обеда в столовой для персонала "Ренессанс Бистро", уборка номеров вместе со службой гостиничного хозяйства и др.

Оплата труда

Компенсационная политика гостиницы и компании "Марриотт" в целом заключается в обеспечении своих сотрудников таким уровнем оплаты труда и льгот, который является конкурентоспособным по сравнению с другими ведущими компаниями индустрии гостеприимства на российском рынке.

Зарплата определяется штатным расписанием и эффективностью работы каждого конкретного отдела.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц:

40% от оклада - не позднее 20 числа каждого месяца;

окончательный расчет в соответствии с табелем рабочего времени - не позднее 12 числа месяца, следующего за расчетным.

Все сотрудники получают запечатанный конверт, в котором подробно изложена вся информация по выплатам.

А так же в гостинице реализуется программа "Приведи друга", согласно которой, сотрудник получает прибавку к зарплате, после прохождения успешного испытательного срока другого сотрудника, которого он привел.

Таким образом, компания Марриотт предоставляет отличную платформу для сотрудников гостиницы, создавая им все необходимые условия. Взамен управляющий менеджмент требует неукоснительное соблюдение стандартов, разработанных компанией "Марриотт" для гостиницы

Коммуникация с подчиненными - это часть корпоративной культуры бренда – так же, как и в других сетевых отелях. На самом деле есть не так много способов замотивировать сотрудника: вы можете поощрить его финансово, предоставить возможность обслуживать лучшие комнаты или, если речь идет о специалистах по продажам, заключить лучший контракт.

Но можно пойти и другим путем: подробно изучать, удовлетворяются ли просьбы сотрудников, доступно ли им все необходимое оборудование. Каждый месяц в Ренесансе бывают корпоративные завтраки, куда каждый департамент направляет лучшего сотрудника. Армин Эберхард- генеральный менеджер, представитель HR-отдела и эти «счастливчики» вместе завтракаем и беседуем о планах компании, размышляем, как мы можем улучшить ситуацию. Если человек понимает, что от его решений зависит судьба компании и вообще состояние дел, он будет работать лучше. Так что рецепт управленческого успеха на поверхности – слушай внимательно.

“Руководитель всегда должен найти время поблагодарить всех своих сотрудников за хорошую работу. Причем нужно сказать не “Спасибо, очень хорошо, вы молодцы, но надо еще вот тут поправить и вот тут”, нужно остановиться на: “Спасибо, очень хорошо, вы молодцы”. Простое “спасибо” порой влияет на человека лучше, чем куча денег. Особенно, когда мы превозмогаем свои силы и делаем невозможное”- мнение генерального менеджера Армина Эберхарда.

Помимо всего прочего, на цокольном этаже вывешен плакат с отпечатками ладони каждого, кто приложил руку к открытию Ренессанса.

2.3. Недостатки корпоративной культуры Ренессанса

Для исследования работоспосбности и удовлетворенности сотрудников Ренессанса корпоративной культурой применялись также социологические методы, в том числе:

- анкетирование на определение типа культуры по С. Ханди

- тест на определение вида корпоративной культуры;

- анкета на оценку степени удовлетворения работниками условиями своей работы.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

Самым же главным замеченным мной недостатком оказалось нестоль реальное выполнение всех пунктов корпоративной культуры, что так прелестно были прописаны выше.

Так же, определенные недостатки можно вынести из отзывов о работадателем выложенные в Интернете.

“Генеральному директору отеля плевать на своих соотрудников. Абсолютно не ценят работников. Когда вы прийдете на собеседование HR manager расскажет вам небылицы о том, что берут только избранных. Потом вам пафосно организуют треннинги об отеле и вы начнёте батрачить. Зарплаты мизерные, (еще меньше,чем в мини отелях,но вас будут уверять,что это не так). Часто руководящий состав - не умеет слушать, вообще. Вы будете работать сутками, но всем будет плевать, а когда намекнете, что было неплохо в отпуск или хотя бы отгул по семейным обстоятельствам - вот здесь ждите самого худшего.. Вас сразу возненавидят. Не ждите, что ваш альтруизм будет оценен. Это не в этом отеле. Только в первое время вашего прихода менеджеры будут вам мило улыбаться. Из вас выжмут по полной и найдут замену. Само место было бы приятным для работы,отель уютный,но начальство!!”

“По приходу в отель держалась крепка корпоративная культура, заботились о сотрудниках, сейчас же это все скатилось на нет. Опытные сотрудники, которые работаю давно в этом отеле, ни чем не мотивированные стали уходить, набирать на их место стали кого попало, очень много приезжих, которые город толком не знают и посоветовать гостям ничего не могут. Все распустились.

Про индексацию заработной платы и конкурентоспособность - здесь даже и не слышали.

В то время как в других отелях крупных сетей поднимают зп, тут урезают премии. Начальство отеля явно не представляет даже, что после повышения цен в 2016 году жить стало еще сложнее, при этом зарплаты держатся на уровне года 2013.

На перспективы роста в этом отеле расчитывать больше нельзя, так как места постоянно сокращают и закрывают, а потом берут людей с улицы, которые вообще не соображают куда пришли, создают для них ненужную должность и ставят им норм зп, что очень обидно, особенно для человека отдавшего 5 лет этому отелю.

Как только вы начнете разговаривать с начальством о зп, вам станут отвечать "Вы что! Вы должны думать только о развитии!Это важнее денег!" Ну конечно! Ты думаешь как бы дожить до следующей зп, а тут еще и о развитии надо думать. Подумаешь деньги, кому они нужны, и думать о них не стоит :)

Питание можно отнести к плюсам, но не хочется, ибо кормить стали как свиней, правда бывают дни когда норм готовят, но это еще как повезет. ДМС выбирают самое дешевое, что бы чуть ли не только осмотр врача входил, а за все остальное платите, ну и нахер такое надо? По сути ни питания, ни дмс нет в итоге.

Постоянно давят с отпусками, приходится на год уже сразу планировать их, а если передумаешь то за месяц пиши заявление о переносе.

Прочитав предыдущий отзыв я могу согласится, что в этом отеле вас выжмут по полной. Проработав здесь какое-то время в ресторанной службе в адских условиях работая за рум-сервис и за бармена, и за официанта много смен подряд.Потом пришлось много дней подряд ходить по врачам, начальству в принципе было все равно.

Знаменитый Марриоттовский слоган "Как мы заботимся о сотрудниках, так наши сотрудники заботятся о гостях", полная туфта и ширма тут, может в других отелях так и есть, а здесь никакой заботы нет о сотрудниках и никаких поощрений.”

Что касается выводов по опросам сотрудников, можно сказать, что удовлетворены корпоративной культурой отеля только они.

Большинство сотрудников недовольны:

• едой, что, попадает в столовую, после того, как в течение трех предыдущих дней она не была съедена гостями.
• Временем, что они проводят на работе, а точнее, тем фактом, что, если появится возможность уйти с работы раньше вовремя, это мычленно воспринимается как некое преступление.
• проблемами униформы. Очень редко форма дается по-размеру. Ушивать или перешивать не верную - в отделе отказываются. А если все-таки иногда и удается подогнать размер, остается риск того, что в прачечной ее потеряют или случайно порвут. Но при том высшее руководство требует полного соответствия стандартам, что фактически невозможно.
• Курсы и тренинги, что организуются для сотрудников, сами сотрудники считают абсолютно ненужными, и они просто вызывают у них отвращение. И, возможно, информация могла бы быть для них полезна и интересна, но, и так измученные сотрудники, после смены, скорее рвутся домой, а не слушать очередной семинар по командообразованию. Тоже касается даже курсов по английсскому. Что при выборе места работы играют немаловажную роль в формировании решения соискателя. Но, увы, даже на посещение столь желанных курсов у сотрудников фактически нет времени.
• Лид дня и тому подобное. На каждый день выбирается менеджерами “Лид дня” из разряда “поможем нашим гостям сделать открытие сегодня” и так далее, и каждый день новое. Каждый сотрудник должен знать его, потому как, любой менеджер независимо от отдела, может подойти и спросить сотрудника не важно какого отдела, и в случае ошибки оного, менеджер докладывает непосредственно начальнику данного сотрудника, и того могут лишить премии или обеда. Рядовые работники просто не понимают зачем им данный корпоративный стандарт и почему их так жестоко за него наказывают.
• Перемещениями между отделами. В некоторых ситуациях, могут лишать отпуска, из-за необходимости оказания помощи соседним отделам. Выплаты могут быть не выше отпускных, либо «теряются» вовсе.

Вывод по 2 главе.

В данной главе, мы рассмотрели ведение корпоративной культуры на производстве на примере конкретного предприятия - Ренессанс-Монарх. Несмотря на то, что в целом, Марриоттовская корпоративная культура была введена в Ренессанс уже давно, и почти каждый ее элемент имеет какое-то логическое объяснение, не для всех сотрудников она донесена в нужном виде, а в некоторых случаях, она просто беспречинно нарушается, из-за чего начинается безумная тякучка кадров, и на протяжении последних трех лет ее не возможно приостановить.

Глава 3. Рекомендации для совершенствования корпоративной культуры в Ренессанс-Монарх

3.1. Рекомендация 1

Для начала стоит показать вышестоящему руководству, что нынешняя «тякучка» кадров происходит не потому что сейчас нет квалифицированных кадров, а все вырощенные в данной компании просто предатели, которых не интерисует ничего кроме денег. Показать, что не рядовые сотрудники развалили такую прекрасную Американскую корпоративную культуру, спущенную им с момента начала сотрудничества с Марриотт. А именно менеджеры:

• Которые могут питаться со столов гостей еще в первый день, откладывая себе порции, а не на третий, как все остальные сотрудники.
• Которые могут работать не больше часов, чем прописано в Трудовом Кодексе Российской Федерации.
• Которые не являются лидерами, а являются просто начальниками

И, ведь возможно именно отсутствие некой социальной справедливости заставляет сотрудников разбегаться.

Удержать перспективного сотрудника в гостинице возможно только тогда, когда он будет видеть адекватное и справедливое отношение к себе, а так же будет иметь перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.