Файл: Оценка персонала (На примере ООО «Дочки - Сыночки». Роль и место оценки текущей трудовой деятельности в системе управления персоналом).pdf

Результаты электронной аттестации, характеристики сотрудников предприятия передаются руководителю подразделения для проведения аттестационного собеседования, на основании которого даются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника.

Результаты оценки (аттестации) сотрудников передаются в службу управления персоналом для занесения в личное дело и сравнительного анализа. Служба управления персоналом отслеживает динамику развития сотрудников, оценивает индивидуальную деятельность сотрудника, сообщая результаты аттестации. Руководитель и сотрудник обсуждают и формулируют индивидуальные цели для дальнейшего развития сотрудника, ставят задачи на определенный период и планируют возможные мероприятия по улучшению деятельности сотрудника.

Записями об оценке персональной деятельности является пакет аттестационных документов.

Накопление, учет и анализ данных об оценке персональной деятельности сотрудников производится в службе управления персоналом. Внедрение электронной аттестации персонала необходимо, поскольку сегодня в российском бизнесе наблюдаются следующие тенденции:

- высокая текучесть кадров;

- периодически отслеживается качество персонала, проводятся аттестации;

- стоит задача по формированию кадрового резерва;

- существует потребность в частом подборе персонала;

- требуется периодическое обучение и развитие персонала;

- имеет место забота о планировании карьеры работников, правильном позиционировании ключевых специалистов;

- руководство заинтересовано в оптимизации системы управления подчиненными (особенно, если организация имеет региональную сеть).

Можно констатировать, таким образом, что проведение аттестации персонала в электронном виде имеет такие преимущества как:

- сокращение человеческих издержек и временных затрат;

- проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях;

- наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника;

- оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении электронного тестирования).

Выбор способа электронной аттестации персонала с помощью внешних или внутренних специалистов зависит от большого количества факторов: финансовых возможностей компании, заинтересованности первых лиц, наличия в организации квалифицированных экспертов и др. Например, использование внешнего центра электронной оценки значительно экономит время и позволяет в короткие сроки получить нужную информацию, но имеет и более высокую стоимость.

Главным фактором, обуславливающим функционирование в ООО «Дочки - Сыночки» внутреннего центра электронной аттестации, является осознанная руководством необходимость в персонале определенного качества, понимание директором организации того, что предприятие – это, прежде всего, люди, от которых зависит не только прибыль предприятия, но и само его существование. Человеческие ресурсы, безусловно, требуют регулярной оценки; работа с персоналом должна вестись в соответствии с приоритетными задачами и стратегическими целями развития ООО «Дочки - Сыночки».

Все это требует увеличения бюджета кадровой службы ООО «Дочки - Сыночки», а также изменения соответствующих регламентов работы и формирования мотивации персонала к участию в оценочных мероприятиях.

Организация внутреннего центра электронной аттестации должна рекомендоваться в том случае, если планируется проведение долгосрочных и системных работ по определению эффективности деятельности сотрудников, при этом данная функция тесно вплетается в общую систему управления персоналом и предполагает проведение ряда кадровых мероприятий на протяжении длительного периода времени.

Также проведение электронной аттестации внутренними специалистами ООО «Дочки - Сыночки» может стать единственно возможным способом определения качества персонала, если руководство сети магазинов ООО «Дочки - Сыночки» не готово, или в силу различных обстоятельств не может, или не желает предоставить внешним экспертам данные, необходимые для проведения процедуры, чтобы не допустить даже малейшей утечки информации о кадрах своего предприятия.

В итоге проведенных мероприятий, являющихся составляющей комплексной технологии аттестации персонала, руководитель получает независимую, максимально полную информацию о каждом из сотрудников с соответствующими прогнозами и рекомендациями.

Также для оценки торгового персонала предлагается введение процедуры рейтинговой оценки. Предлагается в работе ООО «Дочки - Сыночки» использовать рейтинговый метод аттестации торгового персонала. В процессе проведения рейтинговой аттестации сотрудников магазинов одежды могут применяться два типа шкалирования ответов на поставленные вопросы:

- шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;

- семантический дифференциал: от простейшего «да – нет», до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» – 1 балл, «нет» – 0 баллов).

Мы не можем с однозначностью и категоричность рекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы, потому что чаще всего в практике встречается пятибалльная шкала оценки.

В таблице 1 приведена примерная рейтинговая оценка для продавца ООО «Дочки - Сыночки».

Таблица 1

Предмет оценки – трудовая деятельность продавца одежды, кожгалантереи и аксессуаров

Результатом проведения рейтинговой оценки персонала является составление рейтинга сотрудников магазинов ООО «Дочки - Сыночки»: от персонала, максимально соответствующего занимаемой должности до тех, чье соответствие минимально. Мы считаем, что все же следует ввести некий обобщающий показатель. И здесь предлагаем рассмотреть следующие два варианта: либо предлагаемые критерии оценки одинаково важны для руководства сети магазинов, либо руководство выделяет из общей массы наиболее значимые для себя критерии.

В случае, если руководство ООО «Дочки - Сыночки» сочтет предлагаемые нами критерии оценки равнозначимыми, то получение итогового показателя осуществляется просто и понятно: либо выведением среднеарифметической величины, либо простым суммированием числа присвоенный баллов.

В приведенном нами примере итоговая оценка продавца магазина ООО «Дочки - Сыночки» (рассчитанная по шкале Лайкерта) равняется 13 (это сумма) или 4,3 (среднеарифметическое значение).

В случае, если руководство сети магазинов выделяет важность определенных критериев оценки, то возможен расчет получения итоговой оценки такими способами:

• «взвешивание» - присвоение каждому конкретному критерию оценки коэффициентов, отражающих степень их значимости (удельный вес), чтобы итоговая сумма этих удельных весов составляла единицу. В таком случае, выведение итоговой оценки происходит с помощью формулы 1:

, (1)

где Уд.вес _i - значимость i-го критерия оценки, его важность, удельный вес для руководства компанией, присвоение, чаще всего, осуществляется методом экспертных оценок;

Балл_i - оценка того, насколько соответствует конкретный сотрудник указанному i-му критерию.

К примеру, мы считаем, что для руководства ООО «Дочки - Сыночки» максимальную важность представляет собой степень того, насколько конкретный продавец знаком с ассортиментом товара, с его основными товарными свойствами и спецификой, брендом, способен помочь покупателям при выборе товара (удельный вес – 0,5), а менее важный – коммуникабельность (удельный вес – 0,2), в таком случае, профессиональность и грамотность в оформлении документов получит удельный вес 0,3.

Рассчитаем итоговую оценку продавца Ивановой О.М.:

Процесс «взвешивания» критериев оценки при расчете итоговой оценки аттестации мы рекомендуем проводить только в тех случаях, если критериев немного и присвоение им удельных весов не представляется сложным.

Если же критериев оценки значительное количества (более 10), присвоение им удельного веса уже затруднительно, мы предлагаем осуществить ранжирование критериев оценки в зависимостью со степенью их важности и классифицировать их на три группы: высокозначимые, наделенные средней степенью важности и незначительные. Также каждая из классификационных групп внутри подразделяется на высоко-, средне- и незначительные критерии. А уже после этого происходит взвешивание каждой группы.

К примеру, мы предлагаем аттестационной комиссии высокозначимому критерию присвоить показатель - 0,6, среднезначимым -0,5 и тем критериям, которые, по мнению руководства, незначимы - 0,1. По аналогии с предыдущим методом, итоговая оценка аттестации также равна 1. Но здесь вместо баллов по критериям и их удельного веса мы подставляем средние по каждой группе критериев баллы и удельные веса данных групп.

Приведем пример ранжирования 8 сотрудников магазина ООО «Дочки - Сыночки» в соответствии со степенью их коммуникабельности:

1) Иванова (наиболее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников)

2) Сидорова (наиболее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

3) Борисова (наиболее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

4) Григорьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

…

(n – 3) Соловьева (наиболее коммуникабельная из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой, Борисовой, Воробьевой)

(n – 2) Воробьева (наименее коммуникабельная из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Ивановой, Петровой, Сидоровой, Антоновой)

(n – 1) Антонова (наименее коммуникабельная из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Ивановой и Петровой)

n) Петрова (наименее коммуникабельная из n сравниваемых сотрудников).

Следовательно, верхнюю часть списка занимают сотрудники магазина, в приемлемой степени соответствующие заданному критерию оценки, а в нижней части списка оказались сотрудники, соответствием ниже среднего.

Мы считаем, что сравнительные методы оценки должны быть с максимальной степенью эффективности использованы для того, чтобы определить лучших сотрудников сети магазинов и для их поощрения в дальнейшем.

К примеру, для продавцов-консультантов ООО «Дочки - Сыночки» критериями оценки должны стать: коммуникабельность; вежливость; стрессоустойчивость; знание ассортимента, товарного и размерного ряда, сведения о потребительских свойствах товара, о брендах, о способах ухода за товаром; умение убеждать и мотивировать на покупку.

Предлагается с целью проведения оценки персонала ООО «Дочки - Сыночки» методом сравнения составить отдельную оценочную таблицу, в которой число строк и столбцов соответствует количеству сравниваемого персонала. С точки зрения технологии, заполнять таблицу будем следующим образом: проводя сравнение двоих сотрудников, будет распределять между ними 2 балла одним из таких методов:

• в случае, если у одного из сотрудников выше степень владения критерием оценки, чем у другого, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшей стороне» - 0 баллов (в таблице сотрудник «Иванова» более коммуникабельна, чем сотрудник «Сидорова»);
• если сотрудники владеют оцениваемым признаком в равной степени, то каждому из них необходимо присвоить по 1 баллу (в таблице 2: сотрудник Иванова в такой же степени коммуникабельна, как и сотрудник «Григорьева»).

По диагонали таблицы 2 проставляем по 1 баллу.

Затем по каждой строке суммируем присвоенные конкретному сотруднику баллы и составляем рейтинг работников (в соответствии с таблицей 2 самым коммуникабельным должен быть признан сотрудник «Григорьева»).

Таблица 2

Оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов сети магазинов